由此，压裂软件被国家能源局列为“补强能源技术短板”项目和中国石油的关键核心项目进行攻关。为弥补核心团队在三维地质力学领域的不足，引进国际顶尖人才作为领军人物成为当务之急。团队成立以来，他们面向生产需求，坚持问题导向，科学制定研发规划。目前，中东所实现了三类优秀人才的培养，包括40余名技术型人才、15名综合型人才、12名在联合公司任职的国际化人才。近年来，有10人实现岗位调换。
徐斌 万洋 张绍波
“人才强院，就是要在专家人才队伍建设上做文章，在激发活力动力上求突破，让更多的优秀人才汇聚勘探院、扎根勘探院、奉献勘探院，为建设世界一流研究院、实现高水平科技自立自强提供强有力的人才支撑。”4月13日，在中国石油勘探开发研究院“人才强院工程推进年”启动会上，党委书记、副院长窦立荣掷地有声，似一声响亮的集结号，激励着勘探院科技工作者向人才强院工程进军。
翻开勘探院60多年的历史，何尝不是一部人才强院的发展史？翟光明、李德生、郭尚平、戴金星、胡见义……一个个闪耀着光辉的名字，永远载入中国石油发展的史册。几十年来，他们不断攻克石油勘探开发世界难题，着力培养、引进石油领域世界级顶尖人才，为中国石油高质量发展写下了浓墨重彩的一笔。如今，勘探院稳步推进组织体系优化提升、石油科学家锻造、创新团队汇智、领导干部培养选拔、超前紧缺与国际化人才集聚、考核分配机制深化改革等“人才强院六大专项工程”，构筑世界一流研究院智力高地。
01 做世界一流，就要把人才聚焦“国际顶尖”
2022年2月21日，北京乍暖还寒，美国地质力学专家王刚博士在疫情风雨中几经辗转到达中国，加盟勘探院压裂软件研发团队。
在美国疫情异常严峻之时引进王刚博士，可见勘探院对高端人才的渴求之情！
储层改造已成为低渗透和非常规资源增储上产的必由之路，压裂优化设计是实现降本增效的重要保障。然而，压裂软件这一实现工程优化必备的工具，几十年来却完全依赖从美国进口，昂贵的引进费用,得来的只有使用权。压裂软件已成为我国储层改造领域的一大短板，也使国内压裂理论和技术创新发展缺乏一个品牌化、有影响力的载体。由此，压裂软件被国家能源局列为“补强能源技术短板”项目和中国石油的关键核心项目进行攻关。
项目牵头的任务交给了勘探院。今年1月，未来锚定三维地质力学条件下实现地质工程一体化功能的开发定位，软件攻关将进入深水区。为弥补核心团队在三维地质力学领域的不足，引进国际顶尖人才作为领军人物成为当务之急。
这位领军人物，需要既有地质力学背景、又要了解压裂工程，同时能够进行模型开发、算法优化等具体的研发工作。“众里寻他千百度”，经过在全球范围内的比选、交流，最终优选了来自美国斯伦贝谢公司的专家王刚。王刚具备两个突出优势：力学专业功底深厚，他是中国武汉大学力学专业学士、加拿大滑铁卢大学工程力学博士，加拿大国家科学技术工程研究院博士后，地质力学和岩石力学功底扎实；软件开发与应用经验丰富，他有先锋公司（Pinnacle）、壳牌、bp、SLB等知名国际石油公司26年的任职经历，有丰富的地质力学建模及分析优化的经验，曾参与压裂模拟软件Xsite的研发，熟练使用Petrel、Predict等地质力学建模软件及FrackOptima、StimPlan等压裂优化设计软件。
在院党委和人事部门的支持下，项目组完成了高层次科技创新人才引进需求分析，提出了地质力学模块开发技术专家的引才人选，上报集团公司并得到批复。
王刚博士到达工作岗位后，已经启动了研究工作，正在准备地质力学模块的功能逻辑分析和架构设计。他将充分发挥专家的国际化视野、软件开发经验和项目组织经验，力争快速实现三维地质力学模块的突破。同时，指导培养年轻的技术人才，共同打造一支专业更全面、接续更有力的压裂软件核心团队。
窦立荣书记告诉记者，勘探院将在人才强院战略中，聚焦基础性、专业性、战略性等领域人才布局，加强超前紧缺人才引进，抓好国际化人才队伍建设，营造国际化人才成长良好环境。
02 做世界一流，就要为人才磨炼“核心技术”
作为中国石油的“皇家学院”，勘探院积极在人才强院中聚焦原创性理论和基础性研究、关键核心技术和颠覆性技术攻关等领域，构建完善科研条件平台体系，提升创新团队影响力。CIFLog团队就是这一方面的典型代表。
1991年，由李宁院士领衔的CIFLog团队应势而生。李宁院士认为，大型工业化软件研发有其特殊性，如果你决定开发一款软件，首先要树立做本行业第一的远大目标，要把关键核心技术牢牢把握在自己手中。这就是CIFLog团队长期坚持的战略目标定位。
团队成立以来，他们面向生产需求，坚持问题导向，科学制定研发规划。涉及软件核心架构、处理平台和声电核等测井领域最关键、最核心的技术研发一直是团队成员始终全力以赴攻关的方向和目标。他们在关键核心技术上超前谋划和进行国内外专利布局，换来丰收的果实，获得了2项国家科技进步二等奖、1项中国专利金奖以及6项省部级特等、一等奖等成果。
为了发挥团队每个人自身的特点和优势，把不同人的专长有效激发出来，CIFLog团队在组织重大科研技术攻关任务时，始终把握团队成员分工不同、但目标完全一致的原则，将个人的专长和亟需攻关的技术关键点有机结合。在团队中，有从事理论方法与实验的，有主攻单项测井新技术的，有擅长软件研发与实现的，有侧重于油田实际应用的……团队成员之间经过长期磨合已经实现优势互补。
5年来，CIFLog团队已经形成了比较稳定的人才梯队，技术涵盖了测井声电核及软件研发等方面。团队年龄结构合理，涵盖了70、80、90及00后。团队学历以博士、博士后为主，构成了以院士为学术带头人的规划层、以书记为主的组织层、以博士为主的执行层，以年轻技术人员为主的后备层。团队成员各尽其责，在自己的岗位上锤炼和锻造自己。
03 做世界一流，就要为人才耕耘“机制沃土”
管理机制的建立和完善，是人才发展的土壤和平台。多年来，勘探院不断完善人才政策发展制度体系，“生聚理用”机制进一步健全，人才科学评价、岗位锤炼、有序流动机制基本建立。管理机制的优势，在中东所得到充分体现。
千里之外的中东，历来是国际高端的油气竞技场。2010年4月,勘探院中东所成立，为中东地区11个在产项目提供技术支持。与美孚、bp、道达尔等国际一流公司同台竞技，就要建立国际一流的管理机制。他们根据项目具有多专业协同、跨单位、靠前支持、时效性强的特征，探索出独特的技术支持模式。艾哈代布项目形成周会、双周会、月度会的前后方频繁互动沟通模式，切实提高了油田开发动态调整的时效性；哈法亚项目实行伊拉克-迪拜-北京三地轮动的办公模式，定期安排成员奔赴现场，探索出了“实践-研究-交流-再实践”的工作路径；阿布扎比、西古、哈法亚、鲁迈拉等项目成员直接派驻现场双向交流人员，采取与联合公司外方专家协同办公的工作模式。目前，中东所实现了三类优秀人才的培养，包括40余名技术型人才、15名综合型人才、12名在联合公司任职的国际化人才。
同时，中东所充分发挥平台优势，形成人才轮动与引入机制。他们借鉴国际先进的管理经验和技术理念，通过各种类型的专家讲座、技术交流、方案审查，历练团队成员的交流能力、思维能力和技术实力。同时，鼓励人才轮动，建立了“内部培养为主 外部招聘补充”的团队建设机制，筑台引凤。近年来，有10人实现岗位调换。并从国内外引进9位有经验的技术专才，充实了各项目研究团队。
为提高管理效率，中东所推行了“扁平化”管理模式，实行两级考核激励。一是项目长、企业专家层级，以签订业绩合同的方式，灵活制定关键绩效，以年度重点科研任务为主，设立项目管理目标，培育特色技术，形成技术规范、标准化流程，明确重大攻关方向，在实践中检验不断打磨项目创新管理方法。二是科研人员层级，通过试行KPI管理体系，从时效性、完成质量、知识分享、工作强度、创新贡献等五个方面综合立体评价个人业绩。
中东所以“培养国际化人才创新团队”为抓手，通过持续推进完善管理机制等工作，近3年连续获得了国家科技进步奖、集团公司创新团队、先进集体和青年文明号等奖励和荣誉称号。
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编辑：王琳琳
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