中国移动根据承包方办理的业务量情况进行考核并支付相应的承包费。这种模式下，营业厅的所有经营费用、办公资产、水电费、房租等成本全部由中国移动负担，中标的承包方仅仅提供人员，并通过办理的业务量核算承包收入。中国联通云南公司的之所以称作大承包，是因为除了基于基础电信业务牌照而来的考核权，云南联通基本上退出了日常经营。中国联通的财报显示，云南省分公司首期7个本地网改革成效显著，目前正推进全省改革。
C114讯 3月19日消息（特约作者 杜建民）调整组织架构激发企业活力，已经成为BATJ等互联网大佬迎接新一轮增长而主动挖潜的标准动作。面对人口和政策红利消失，5G NB以及工业互联网的迫近，运营商除了进行内部架构调整外，也在不断探索激发活力的方式方法。从中国电信倡导小CEO到中国联通试行的大承包，运营商的改革加速向样板化发展。
一、业务办理权外包，中国移动的小外包
从2010年开始，中国移动就已经尝试营业厅外包，并在2012年之后大面积推行。从公开渠道了解到的信息显示，最初阶段，中国移动的小外包仅仅是自有员工退出经营，并引入第三方公司进入厅店开展业务办理等。当然引入第三方公司经营营业厅店，是通过公开招标的形式从若干家投标商中选取承诺业务量完成最大者。中国移动根据承包方办理的业务量情况进行考核并支付相应的承包费。这种模式下，营业厅的所有经营费用、办公资产、水电费、房租等成本全部由中国移动负担，中标的承包方仅仅提供人员，并通过办理的业务量核算承包收入。经过长时间运营商后，中国移动发现，外包的营业厅亏损不断扩大。
之后，因为财税制度变化、劳务工管制，以及营业厅亏损的不断扩大，中国移动开始优化最初的粗放式外包。优化后，承包方负责与营业厅日常运营相关的一切费用，中国移动只进行业务考核并根据业务量办理量计算支付承包费。相较于最初模式，在优化后的模式下，中国移动可以更专注于通信业务考核，而不必再消耗大量精力负责外包厅的日常事务。这两种模式的变化，体现了中国移动不断聚焦，把自有人力资源转移到公司主业上。至于这种模式能否带来预期的效果，我们无法获知准确的数据，但是中国移动目前仍在大面积推广这种模式，或许说明这种方式的可行性。不过，这种模式未来会不会随着新董事长的到位而有所调整，还需要进一步观察。
二、经营管理权下沉，中国电信的小CEO
中国电信创新运营管理模式，探索以“激发人的活力”为核心，以“员工内部创业”为抓手，以“市场化配置内部资源”为目标的改革之路，持续推进“划小承包”和“倒三角支撑”。所谓“划小承包”是中国电信按照市场化激励机制推出的一种业务模式，将基层单元变成相对独立的自主经营体，推行以“责任田、责任人、责任制”为核心的划小承包工作方式。“倒三角支撑”，即倒三角服务支撑体系，是为“划小承包”提供服务支撑，就是管理者变成服务支撑者，管理者为一线人员提供服务，为“小CEO”们想办法、解决问题，让来自市场一线的需求驱动企业管理体系的运转。按照中国电信相关负责人的表述，小CEO模式，不仅调动员工积极性，更提高大企业的市场敏锐度和竞争力,这是大中小企业融通发展的新模式，成为国有企业的改革范例。根据公开渠道获得的信息显示，近20万中国电信员工参与承包经营，1万多名管理部门人员下沉一线，充分调动了基层员工积极性，焕发出了空前的创业激情，集团效益持续提升。
中国电信的“划小承包”将经营核算单元从市、县公司进一步划小到城市支局、农村支局、营业厅等，并打破岗级、资历等限制，公开、公平、公正选拔承包人，授予承包人“小CEO”称号，给予创业资源支持，多劳多得、市场化激励，并让有才干的承包人自主招募团队成员，双向选择竞聘上岗。由单纯的执行者向决策者和利益共享者转变，这是中国电信小CEO能够成功的原因之一。中国电信的这种小CEO的权限有多大，而且如何解决相互之间可能出现内耗的竞合关系，这是小CEO模式成功的关键因素之一。不同于中国移动的小外包由外部第三方承包模式，中国电信采用的是自有员工承包模式。中国电信的小CEO模式，实际上就是从市场网络化转化而来。现在中国移动部分省市公司也在探索类似的市场网络化，并以乡镇营销部的形式推行类似中国电信的小CEO模式。不过从我们目前了解到的情况看，中国移动的乡镇营销部模式并不能算作成功。
三、经营管理权外包，中国联通的大承包
中国联通2017年引入BATJ等互联网大佬的混改属于其集团层面的所有制改革。2018年的财报显示，中国联通的混改促进了其业绩的“V”型反弹。另外，在中国联通的财报中需要大家关注中国联通云南公司的“承包运营改革”。中国联通公布的信息显示，“在遵守国家相关法律法规的前提下，授权民营运营公司进行接入网资产代管、网络承建、网络代维、全业务代理，以利润为标的委托民营运营公司承包经营，原中国联通人员转换身份并且90%以上转入民营运营公司”。中国联通财报中的上述表述，明确了旗下云南公司的大承包不仅包括市场业务，也包括网络建设和运维，甚至连人员都不再属于中国联通。中国联通云南公司的之所以称作大承包，是因为除了基于基础电信业务牌照而来的考核权，云南联通基本上退出了日常经营。
云南联通的大承包效果如何呢？下面的数据会给大家一个直观的感受，云南联通2018年引入建设资金12亿元，新建7400个4G基站，单位建设成本明显下降；2018年收入增幅为17.7%，高于行业平均13.2pp；2018年云南省分公司利润减亏2.5亿元。云南联通的模式未来会不会在更大范围内推广呢？中国联通的财报显示，云南省分公司首期 7个本地网改革成效显著，目前正推进全省改革。如果仅仅从业绩上评价云南联通的大承包模式或许还不够全面，因为其全面甩包袱之后获得经营能力并不属于真正的自己，而且靠电信业务牌照衍生的考核权，未来很可能会被社会诟病。毕竟单纯地靠具有垄断性的电信业务牌照获利并不是监管层的本意，而且某种程度上还有造成国有资产流失的潜在风险。
为破解机制不活、提升资源配置效率从而激发企业活力，社会和运营商中的各种混改的改革呼声越来越响。找到适合本企业的混改模式，应该是混改前需要充分研究的。至于当前运营商的三种主要样板，未来能否定型化，既需要时间检验，更需要成效验证。（杜建民为C114特约作者）
