德克士与肯德基，价格相当，好吃不好吃，则众口难调。这一制度，为日后德克士与肯德基上演市场争夺大戏，埋下了伏笔。德克士先后在北京、上海等13个城市建立了54家直营店，其中多数是七八百平方米的大型店。销售额增长达35%，门店数量超过麦当劳的1400家，但肯德基仍以4200家的数量遥遥领先。加盟比例高达90%，肯德基、麦当劳虽然放开加盟，但仍然以直营为主。在没有提升服务质量的情况下，德克士选择了重回一线市场。
德克士与肯德基，价格相当，好吃不好吃，则众口难调。
但可以肯定的是，与肯德基相比，德克士不论是服务质量、还是品牌定位，一开始已经打上了时代幸存者的烙印。
1.先手与后手
肯德基1987年进入中国（北京前门店），1990年则是麦当劳，二者始终由百事集团（后百胜餐饮集团）和麦当劳餐饮集团直接控股和管理。
1994年，德克士进驻中国，1996年即被顶新收购，成了康师傅的兄弟，经营策略逐渐发生了转变。
首先是重新梳理了供货链。事实上，有中餐连锁餐饮集团背景的德克士，本土化出现的比肯德基还早；其次，则沿用台湾本土7-11加盟制（95%店面属加盟店），有效的占领了二三线城市。
负责顶新餐饮事业的李明元说：“架构出一个有中央集中资源的优势，又能够保证末梢神经最有效率的组织结构，就是加盟。”
成也加盟，败也加盟。这一制度，为日后德克士与肯德基上演市场争夺大戏，埋下了伏笔。
大约1996到1998年，德克士开始了对肯德基的挑战——2年在全国13个一线城市瞬间开了54家门店，直接叫板麦、肯。
最早在成都起家后，德克士把扩张的目标选择了北上广，以及武汉等新一线城市，或者中部经济重镇。德克士先后在北京、上海等13个城市建立了54家直营店，其中多数是七八百平方米的大型店。
但是对于相对弱势的品牌，90年代末的美式快餐消费水平又偏高，高运营成本和低品牌认可度，整个德克士的入主方式基本没有被社会认可。德克士“遍地开花，遍体鳞伤”。
已经错失先手的德克士，加之顶新集团没有运营西式快餐的经验，与肯德基的差距越来越远。
一线城市全面溃败后，德克士退出北京、广州等大城市，转攻麦当劳、肯德基当时还无暇顾及的二三线城市。
2.幸存者
作为人口大省，也是传统农业大省，GDP排名靠后、人均收入低的河南曾长时间被国际连锁快餐忽略。
1997年，德克士在郑州享受到了近乎肯德基北京前门第一家店的待遇。
作为郑州第一商圈，西式快餐德克士是第一家。当时，35元一餐不是一个小数目。郑州当地最受欢迎的食品烩面只要3元一碗。
德克士照搬了麦当劳的策略，把目标人群锁定在带孩子的家庭，餐厅设儿童游乐区，由服务员带动跳舞—六一儿童节的营业额达到14万，超过平日数倍。
河南市场是德克士的喘息之地。自此，德克士放开加盟，开发多级别门店。
至90年代末，河南已经是德克士发展最好的省份，拥有212家门店；而肯德基是91家。在河南和其他非沿海省份的许多城市中，德克士已经无处不在。
山东市场则又不同于河南，这里已经被肯德基占领，德克士没有先入优势。由于没有知名度, 大商场不肯把门店租给德克士。
此时德克士两个选择，一是多开社区店，二是避开肯德基、麦当劳的风头，去寻找空白市场，例如经济相对不发达的城市济宁、临沂和滨州。
德克士选择了后者：选择非农业人口在15万人以上、居民年平均收入在4500元以上的地级市和非农业人口在10万人以上、年人均收入在6000元以上的县级市。
2000年，凭借国人政治敏感，前期与企业合作的加盟店获得成功之后，德克士开始发展个人加盟店。李明元认为德克士在接下来与强大对手直接竞争的时候能够采用更灵活的策略，主要得益于最早放开加盟。
2013年，德克士在中国的门店数量突破2000家，比两年前翻了一番。这些门店主要分布在与肯德基、麦当劳不会形成激烈竞争的二三线城市。销售额增长达35%，门店数量超过麦当劳的1400家，但肯德基仍以4200家的数量遥遥领先。
3.受挫的光荣之路
郑州建文区，属于人流密集的商圈，德克士在1998年开了一个门店；2000年，麦当劳在60米开外开了一家门店，它占据了更好的位置，刚好在十字路口。
就在德克士放开个人加盟的同一年，原本倾向于一线以及沿海发达城市的麦当劳、肯德基也在开拓新的市场，它们先后在郑州友谊商场和郑弘百货两个商圈开店。
2004年底，麦当劳放开了全国30余个城市的特许加盟权，2010年加盟费降低到200万元，且只在指定省市放开加盟。而肯德基也是在麦当劳放开加盟之后，把加盟费从800万降到200万。
德克士当初把加盟费从最初的150万降到25万，选择加盟对象也没有那么严格，目的就是尽量降低门槛，还把拥有3个门店以上的加盟者升级为准战略伙伴。加盟比例高达90%，肯德基、麦当劳虽然放开加盟，但仍然以直营为主。
但与肯德基相比，消费者知道的是，德克士服务态度质量不佳、出餐速度差强人意、菜品也没有让人眼前一亮。
“三四个柜台只开一个，点餐员边点餐边和后厨的人员聊天，态度明显没有肯麦的好，点餐之后的补餐极其极其地慢。”
“我在九寨沟德克士点餐，他们竟然忘了做餐，在那里吃晚饭，管理可见一斑。”
2011年德克士在北京阜成门重新开业第一家店。2013年5月底，德克士在台北101大厦的标志性门店开业。在没有提升服务质量的情况下，德克士选择了重回一线市场。
“加盟主会有惰性，开一个门店能赚钱就满足，但是从公司整体角度看，门店够多，品牌效应才能出来。”郑州分公司开发部韩宪勇，描述德克士的战术是多开店，但单店利润在下降，服务质量也与肯德基形成差距。
对此，顶新副总裁李明元却有不同说辞，“重回北上广深，要从占有消费者的心出发，市场份额是下一步的事情。”
顶层设计与地面执行背道而驰，恩，这很加盟。
本文作者：无冕财经 丁小南
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