供应链管理的主要职责是，降低库存、缩短生产周期、提高准交率。如果库存多的话生产周期就会拉长，生产周期长的话准交率就会差，准交率差的话库存就会多，所以这三个是恶性循环的关系。五倍胜工厂对销售成本（销）的控制要求是，要控制在6%以内。
这一节主要讲固定成本的控制指标。固定成本一共包括，工、费、管、销、研、财。固定成本是创造增值毛利时所消耗的能量，T/OE表示固定成本的效率，所以我们不能无限制地降低固定成本， 固定成本下降到一定程度时会影响增值毛利，因此我们要把固定成本控制在一定范围内。
1. 人工成本
人工成本是指一线员工（直接员工）包括生产、品质、仓库员工的成本占销售收入的比例。那么假设人工成本占销售收入的比例为17%，那么这17%具体意味着什么呢？
假设员工的月平均工资为5000元，即员工手里能拿到的月总收入为5000元，公司为员工交付的五险一金为1000元，那么公司在每个员工身上付出的月成本为6000元。又因为这6000元占销售收入的17%，所以直接员工的月人均销售收入为3.5万元左右。又假设每月生产产值与销售收入相同，那么我们可以用人均产值替代销售收入，从而可以得出一线员工每月所创造的人均产值也同样是3.5万元。
那么这3.5万元又意味着什么呢？这意味着人工效率，即一个员工一个月平均所创造的产值为3.5万元。那么这个3.5万的人均产值到底在中国是什么水平呢？十年前（2012年）华为、伟创力、富士康等优秀工厂的月人均产值已经达到了6万~7万元。2013年时有一个中小企业的人均产值是2.8万元，而经过两年的改善后2015年时这家企业的人均产值为6万元，而到了2020年时这家企业的人均产值已经达到了8万元！但为什么目前很多中小企业的月人均产值还在3万左右徘徊呢？其原因是因为生产效率低，而生产效率低的原因是“七大浪费”多。
人均产值的概念还是有点太粗放了，因为人均产值是一个月的产值，但这又与上班时间有关系。所以为了更加精确地计算生产效率，我们平时用小时人均产值来衡量生产效率，即每个员工每小时所创造的产值。假设月人均产值为6万元，一个月上班25天，一天上班10小时，那么小时人均产值为：6万/25/10=240元，即每个员工每小时创造的产值为240元。人均产值3万的意思就是小时人均产值仅仅是120元，或用两小时创造了240元的产值。
本应该1小时创造240元的产值，为什么用了2个小时才创造了240元的产值呢？因为这2小时中含有1小时的浪费时间。如果我们把这1小时的浪费时间变成零的话，小时人均产值就会达到240元，即月人均产值为6万元，就是人工成本能控制到10%以内。
一般企业的生产效率是30%左右（人均产值3万），所以把效率提升到60%~70%（人均产值6万）还是比较容易的事情。关于如何消除“七大浪费”和如果提升生产效率方面，我们会在以后的精益生产内容中介绍。
五倍胜工厂对人工成本的要求是，人工成本要控制在销售收入的10%以内，或月人均产值达到6万元以上，或小时人均产值达到240元以上。
2. 制造成本
制造成本主要包括设备及厂房折旧、水电费、生产相关管理人员的工资（生产、品质、工程技术、设备、计划、采购、仓库等）。制造成本在很大程度上与供应链管理相关。供应链管理的主要职责是，降低库存、缩短生产周期、提高准交率。如果库存多的话生产周期就会拉长，生产周期长的话准交率就会差，准交率差的话库存就会多，所以这三个是恶性循环的关系。
库存多就，厂房面积大、搬运多、积压资金多、管理成本上升，最终导致成本高。
周期长就，生产效率低、产品品质差，最终导致成本高。
准交差就，客户投诉多、急单多、计划变更多、售后事情多，最终导致成本高。
所以制造成本不仅与生产管理有很大关系，而且还与供应链管理有很大关系。
五倍胜工厂对制造成本（费）的控制要求是，要控制在8%以内。
3. 管理成本
管理成本包括人事部、行政部、财务部、总经办的费用。如果生产、供应链、销售等部门的管理越顺畅，那么公司的管理成本（管）就越低。
五倍胜工厂对管理成本（管）的控制要求是，要控制在7%以内。
4. 销售成本
销售成本不仅与销售部门本身有关系，也跟公司的供应链管理和生产管理水平有关系，比如，如果公司经常不能按时交货、产品品质经常出问题，那么销售部门的售后成本也会上升。
五倍胜工厂对销售成本（销）的控制要求是，要控制在6%以内。
5. 研发成本
研发成本主要包括研发人员工资、打样材料费用、打样师傅人工费等，有些OEM公司就没有研发部门，所以可以把工程技术部或工艺部门的人员工资放到研发成本里。目前中小企业在研发费用投入方面相对比较少。如果研发技术跟不上，那么企业将来就没有技术上的竞争力。所以我们建议研发成本要增加到3%~5%。
6. 财务成本
一般情况下财务成本主要是银行利息，但在五倍胜工厂管理里财务成本指的是库存金额的利息。库存包括原材料、在制品、成品库存。一般利息为物料成本的1%~1.5%来计算。如果物料成本占销售收入的比例为50%，那么两个月的库存金额相当于一个月的销售收入。所以物料利息一般要控制在销售收入的1%以内。
7. 总固定成本
总固定成本包括，工、费、管、销、研、财，五倍胜工厂的要求是总固定成本要控制在35%以内，这样才能增值毛利在50%~55%的情况下经营利润能达到15%~20%，税前利润能达到8%~13%。
8. 控制固定成本的方法
图表中数据是五倍胜工厂的12个利润表监控指标，请大家参考。
固定成本是不能直接砍掉的，而是要有效控制。那么如何控制固定成本呢？固定成本一般分三种类别：人员成本、折旧成本、花销费用。
人员成本是每个季度来控制的，因为销售收入是每个月都有变化的，而我们不能这个月辞掉50名员工，而下个月再招聘100人，所以根据季度的销售计划来控制人员成本。
折旧成本主要是厂房和设备的折旧，每个月基本上不会有太大变化。厂房和设备的投资是非常大的，所以投资时要非常小心。我们一般根据半年到一年的销售计划，至少提前半年开始做厂房和设备的投资预算。因此至少要有半年到一年的销售预测。
固定成本中花销的费用是每个月要控制的，基本上也按销售收入的比例来控制就可以。
9. 如何改善利润表指标？
利润表数据毕竟是整个公司运营管理的结果，而不是原因。公司的运营管理主要包括供应链管理、生产管理和品质管理，所以要改善公司的利润表指标的话，必须要改善其供应链管理指标和生产管理指标。
作为公司的老板、高层、财务部负责人不仅要看懂利润表，而且要了解供应链和生产运营管理的知识。否则，不仅无法知道财务指标上的原因，更不知道如何改善其财务指标。供应链管理知识和生产管理知识是属于“死知识”，意思是这些知识基本上前人已经总结和实践过了，我们只是拿过来用就可以。这两种知识方面，我们一般采用以色列高德拉特博士的TOC（约束理论）知识和日本丰田公司的大野耐一的精益生产知识，而这些知识内容都可以在书上、网上、或视频培训课程上找到。
所以其实想成为工厂管理的高手或专家也不是很难的事情，只要自己谦虚、认真、理论和实践相结合，一步一个脚印脚踏实地努力学习的话就能成为工厂管理的专家。专家和普通人的最大区别在于，专家是把理论和实践相结合，不断地改善，不断地自我提升。作为职业经理人，每个人应该对其所负责工作内容精通，成为其岗位上的专家。比如对工厂管理层来说，必须要掌握好降低库存十步骤、提升准交率十步骤、提升生产效率十步骤、提升品质八步骤、快速换线六步骤、准时制生产三要素等专业知识。
后续我们会介绍五倍胜工厂供应链管理的21个重点指标。下一节介绍供应链管理中的重要概念“工厂管理的本质”。打破惯性思维，颠覆管理认知。
