近日，“便利蜂出现大幅关店潮”消息引发热议。自今年3月开始，不少网友在社交媒体上表示，发现自己常去的便利蜂关门了。一时间，关于便利蜂经营或遇阻的话题被大众热议。此外，便利蜂表示，便利蜂“冬眠计划”和疫情下很多实体暂闭的实际原因一致，无关乎门店拓展快慢与否。虽然2021年受疫情影响，但2021年年底，便利蜂全国门店数量依旧达到了2800家。
文：李婷 石丹
ID：BMR2004
“黑天鹅”事件下，实体零售的“寒潮”正在波及便利蜂。
近日，“便利蜂出现大幅关店潮”消息引发热议。据中国连锁经营协会发布数据，2020年底，便利蜂门店数量已达2000家，较2019年门店数据增长了3倍有余，截至2021年底，全国便利蜂总店铺数量达2800家。但是今年以来，便利蜂暂时及彻底关闭门店曾“近700家”，关店数量约占去年总门店数的1/4。
另一方面，在小红书和微博等社交媒体也有不少网友晒出照片表示，“便利蜂怎么了？楼底下的便利蜂新开几个月就关闭了门店。”此外，有媒体报道，便利蜂在上海、北京等地的多家门店还出现了缺货情况。
与之相对应的是2020年底，便利蜂曾在公司供应商大会上透露，公司将于2021年开启“高速扩张模式”，至2023年，便利蜂门店数量将达到万家规模。
这家以24小时新型便利店为主体的科技创新零售企业还能按照规划在2023年实现“万店计划”吗？关店的背后缘由是什么？是直营模式的“锅”还是造血能力不佳？便利蜂在中国便利店市场未来的发展还好吗？
对此，便利蜂相关负责人回应《商学院》记者称，“关店潮”并不存在。今年上半年，由于多点式暴发的新冠肺炎疫情（以下称“疫情”），给便利蜂采购、生产、运输、门店运营等环节带来不小影响，为集中人力、物力确保大部分门店良好运转、保障民生，便利蜂在今年3月启动“冬眠计划”。早期“冬眠门店”规模曾近700家，但目前，便利蜂正在陆续同步推进各城市“冬眠门店”的复开。
不过问及目前复店数据，对方并未给出准确数据，并表示，“数据每天都在变化，公司想等待一个节点公布具体复店数据。”
便利蜂“冬眠”
国内电商和外卖等行业的发展较快、竞争异常激烈，极大便利了消费者的体验，因此零售门店的消费需求明显降低。在维持庞大的零售门店网络所需的固定成本不断增加的前提下，零售门店的业绩也受到了影响。
近日，对于“便利蜂关店潮”的市场传言将便利蜂推到了舆论“台前”。
自今年3月开始，不少网友在社交媒体上表示，发现自己常去的便利蜂关门了。4月，便利蜂传出裁员的消息；8月则再次曝出“大规模关店”的消息。不少北上广等一线城市的消费者在社交媒体上表示，自己家附近的便利蜂出现了“缩短营业时间”和“关店”的现象。
截至9月5日，《商学院》记者查询国家企业信用信息公示系统显示，便利蜂门店在福建漳州全部停业，而存续的仅是便利蜂公司而非门店；上海地区则是多家门店状况显示“正在进行营业执照作废声明”；广州地区也有多家2021—2022年设立的门店处于注销状态。此前，有媒体曝出便利蜂关闭门店约700家，相当于2021年年底门店数量（2800家）的1/4。
图源：国家企业信用信息公示系统
与之相对应的是，中国连锁经营协会2021年7月发布的《2021年中国便利店TOP100》中，便利蜂跌出前10，位列第11名。曾经，便利蜂只用4年时间便完成从0到2000家门店的突破，其老对手全家便利店在中国便利店市场则用了十余年才在中国开了2500家门店。一时间，关于便利蜂经营或遇阻的话题被大众热议。
对此，《商学院》记者向便利蜂相关负责人求证，便利蜂表示，今年3月开始，便利蜂通过数据决策系统启动“冬眠计划”，决定临时关闭少部分服务力偏弱、消费者需求度较低的门店，早期“冬眠门店”规模曾近700家。但700家并非当前“冬眠门店”数，且“冬眠计划”启动没多久，随着各地疫情的缓和，便利蜂已经在动态推动各地“冬眠门店”的复业。同时，“冬眠门店”重开时，房租甚至比疫情前更为便宜，根据情况及时闭店，等待更好时机和条件复开，这正是数据决策的优势。此外，便利蜂表示，便利蜂“冬眠计划”和疫情下很多实体暂闭的实际原因一致，无关乎门店拓展快慢与否。且“冬眠门店”仅是很小的部分，随着动态复业的加快，总体看对供应链和消费端的影响有限。
零售电商行业专家、百联咨询创始人庄帅也表示，2021年底便利蜂全国门店有2800家，如果按照媒体统计的700家关店数据，目前便利蜂的关店率在25%左右，“而砍掉利润率极低或亏损的门店，保住大盘，是实体零售企业都会做的事。同时，对于零售行业而言，30%的关店率是一个门槛，超过30%的关店率说明该企业运营已经释放了极其危险的信号。便利蜂的关店率虽然较高但仍位于安全边际内。”
不过，在投资人程宇看来，便利蜂对外表明是算法赋能便利行业，这个说法看上去可以颠覆很多行业上的知识和规律，但实际上算法给便利蜂的运营添置了很多不必要的麻烦，以至于运营质量降低，包括其供应链管理和门店管理，其关店也是必然。
程宇解释，“一方面，便利店的特点是经营一个便利店网络而不是纯数字化公司，这两者有本质的差异。便利蜂的出发点是好的，想通过数字技术提升自己店铺的补货准确率，更精准的补货客户的需求以打造更好的运营效率，但重要的是当互联网和实体经济的实体运营部分结合后，实体运营的效率会决定整体运营效率。这个时候，供应链和单店服务成为关键。但单便利蜂的供应链管理包括员工分配、任务等管理都依赖于数字终端，让人围绕算法来运营而不是算法为人服务，主次关系反了。这就相当于让实体运营来服务数字化，而不是让数字化优化实体运营。这也是一般的互联网、数字化企业常见的错误之一。而它的门店缺货情况就说明数字化没有优化好供应链，而便利店经营最核心的部分就是供应链。另一方面，便利店首先要把单店利润做起来，整个体系才可以运转起来，而便利店单店盈利的基础是服务好消费者，员工深度了解顾客后才能在货品的管理、库存、管理等方面发挥积极性作用，达到良好的单店利润率。但是便利蜂的做法相反，是通过算法将员工大部分精力吸引到数字化上，如完成时间规定内指标，无法响应用户需求，对于深度理解顾客需求方面则会缺失。从后台运营到前台服务，便利蜂其实是让算法牵引了实体运营，扰乱了实体运营。”
香颂资本执行董事沈萌认为，“疫情影响是原因之一；另一方面，国内电商和外卖等行业的发展较快、竞争异常激烈，极大便利了消费者的体验，因此零售门店的消费需求明显降低，。在维持庞大的零售门店网络所需的固定成本不断增加的前提下，零售门店的业绩也受到了影响。”
“直营模式”仍适用？
便利蜂的直营模式可以带来更高的流转效率和管控力，较之国内大多数连锁便利店的加盟模式，有更好的服务体验和品控能力，这是其前期扩张迅速的重要原因。但缺点在于自身平台过重，管理成本加大，风险更大。
在便利店行业，便利蜂曾被认为是一匹黑马。这家24小时的便利店与其他连锁便利店不同的是，便利蜂门店采用直营模式而非加盟模式，同时它将自己定义为一家数据科技公司。
高瓴资本合伙人张磊曾在《价值》一书中评价便利蜂创始人庄辰超，“在创办便利蜂时，庄辰超依然在细微中寻找答案。他不是看风口，而是看逻辑。当发现便利店这个生意模型可以被算法驱动，而现在中国还没有人做得到时，他开始了再次创业。”
2017年，便利蜂成立，大本营位于北京。仅一年的时间，便利蜂门店突破100家；2020年，便利蜂进攻华南市场，在深圳和广州开疆拓土。2020年年底，据中国连锁经营协会发布数据，便利蜂的门店数已达到2000家，比2019年统计时的602家增长3倍有余。虽然2021年受疫情影响，但2021年年底，便利蜂全国门店数量依旧达到了2800家。《商学院》记者发现，在北京部分地区，甚至有两家便利蜂距离相差仅100米。对此，便利蜂方面表示，“开店密度高是因为有些区域可以支撑多家门店，门店越多离消费者也就越近，这和‘一刻钟便民生活圈’愿景一致，且区域总消费额和总净利更高。”
便利蜂的加速扩张，让其在中国连锁经营协会发布的《2020年中国便利店TOP100》中位列第10。要知道，榜上有名的全家、罗森、7-11等便利店皆在中国便利店市场耕耘了十余载，甚至更久，而便利蜂在这条路上只走了4年。
然而，2022年的便利蜂踩了一脚“刹车”。约1年的时间，便利蜂被曝出3次“规模关店”的消息。便利蜂方面表示，“早期‘冬眠门店’规模曾近700家。”这个数据占其2021年开店数的1/4。冬眠计划期间还传出“便利蜂裁员”“取消年终奖”等消息。此外，2021年年底的2800家门店也远不及其2020年公司规划的4000家门店，在《2021年中国便利店TOP100》也跌出了前10，位列第11。
对此，程宇认为，“直营模式有一个弊端，即运营成本非常高，对运营质量要求很高，在扩张得越快的情况下，其硬性的固定成本就越高，单店很容易盈亏不平衡。所以在这种情况下，扩张得越快，对其管理压力则越大，对其店面管理、供应链管理等方面也会提出更高的级数性变化而非线性变化挑战。”
不过，庄帅认为便利蜂的直营是有原因的，“对于任何便利店来说，店长是一个重要资源，扩展店面最缺的人力资源也是店长。因为便利店的管理是复杂和琐碎的，小到地面有没有水渍，大到能否及时补货，如何根据消费者的需求选品、定价、促销等，都需要店长来决定。但店长的培养是一个耗时耗力的事情，而便利蜂的算法管理体系是在利用算法将可以标准化、量化的管理事务交给系统，这样一个店长可以管理多家店铺来降低人力成本。”
但是对于便利蜂的直营模式是否依旧适用于目前的便利店市场，庄帅则认为，目前便利蜂只是取得了阶段性的成果，所有的判断为时尚早，“从目前全国成功的便利店来说，加盟确实是迅速扩店的普遍方式。但并不代表自营不会成功，便利蜂成立的时间不长，要想判断其自营模式是否会成功，至少还得再观察5年。”
在互联网产业分析师张书乐看来，“便利蜂的直营模式可以带来更高的流转效率和管控力，较之国内大多数连锁便利店的加盟模式，有更好的服务体验和品控能力，这是其前期扩张迅速的重要原因。但缺点在于自身平台过重，管理成本加大，风险更大。此外，便利蜂以密集点量来解决‘最后一公里’痛点，将其他楼下小卖部冲击消亡，数量优势和小门店体量可以很好地达成和供应商的议价能力和对消费者的覆盖能力，在精算之下，本不会造成过度浪费和消耗。但这一模式被在线买菜的新模式颠覆后，则会变成一种浪费。”
沈萌也认为，便利店的覆盖度是争夺需求的重要基础，包括中国台湾地区、日本等地的便利店都采取的是密集覆盖的策略，但同时也要看到中国台湾地区和日本的电商依赖性没有中国大陆高，所以其他地区成功的经验是否能直接复制成功，存在较多不确定性。不过，沈萌认为，“快速扩张是在当时所谓‘线上线下相结合的新零售’热潮下产生的，而新零售概念的快速退烧，也导致扩张策略难以为继。潮水退去，对企业基本能力的考验就突出，而前期将精力集中在门店扩张，公司对供应链等基础设施的建设可能就跟不上。”
未来如何充足“造血”？
对于便利蜂来说，最重要的能力是定制化开发的能力，即具备很强的竞争优势和差异化经营能力。
一方面，便利蜂要砍掉盈利不佳的门店，降本增效。另一方面，也要开新店，中国便利店市场依旧很大。直营模式能灵活快速地做出调整，效率很高地做出数据的反馈，以店养店，以及通过对租金、人员的控制，不断锤炼供应链体系。
便利蜂门店的飞速扩张和紧缩一方面关联着便利蜂采用的直营模式，另一方面也被市场质疑其融资遇阻，无法充足“造血”。
企查查信息显示，便利蜂自成立以来共获得3轮融资，分别是2017年、2018年和2020年，最后一次的C轮融资获得了15亿美元。但直营模式需要较高的资金支持，这也是导致市场质疑便利蜂资金链问题的主要原因。
对此，便利蜂方面告诉《商学院》记者，“事实上，2020年5月以后便利蜂还有两轮融资，融资额超过去历史融资额加总。”此外，便利蜂表示，目前公司账户资金充足，便利蜂长期看好中国经济和便利店市场，将持续通过数字化创新来满足消费者需求，穿越经济周期。
图源：企查查
此外，便利蜂方面向记者表示，便利蜂的直营模式依然适用便利店市场。“便利蜂自成立时即确定直营模式，这是因为我们看到很多加盟店主和品牌商之间无法调和的利益矛盾。比如一些加盟店主会为了自身的利益不遵守安全约定，未将该废弃的食品按照规定废弃，继续向消费者售卖。便利蜂对门店行动一致性、品质一致性有着自己的要求，在当前的阶段，直营模式更能通过科技创新进行规模化拓展，同时保障食品安全。”
然而，在程宇看来，直营模式适合便利店模式，却并不适合如便利蜂这般的规模扩张。直营模式的优势在于企业可以直接管控所有的链条及服务效率、质量，对于便利店行业，直营模式可以带来很好的示范性效果，通过该模式可以摸索出经营便利店所必须的管理体系和质量标准。这一方面可以塑造一个好的品牌形象；另一方面则可以把直营店积累的管理体系、技术和质量标准通过加盟方式进行复制，实现店面扩张。直营店是支撑整个便利店品牌的最核心的体系，所以直营对便利店来说是一个必须的部分。
但是直营模式的细节管理和示范性作用决定其并不适合大规模扩张。程宇认为，这主要是成本和现金流问题。“直营店运营过程中的采购、人员、销售、广告、供应链等成本都需计入利润表中，相应的资产和负债也需计入资产负债表中。所以当企业用直营方式大幅度扩张，就需要短时间的大量投入，企业资金成本压力非常大。这就需通过融资解决，进而产生财务成本，债务利息等，大规模扩张下，甚至可能出现财务成本失控的状况。就商品而言，直营模式相当于渠道商，一般渠道商毛利约15%，当用15%的毛利润率去摊掉高成本，企业是很难盈利的。所以就便利店形式，直营模式更适合在部分核心地区做直营店，通过直营锤炼自己的核心品牌的运营能力，然后通过加盟进行该能力的复制，支持门店实现规模扩张。此外，就财务而言，加盟店可以让企业收到加盟费，解决现金流实现自我‘造血’，还能分担品牌扩张时大量的运营成本。”
此外，程宇认为，便利蜂的直营并没有做好，其中一个很大的问题是当数字化和具体行业结合时，必须以具体行业的知识和规律为先导，数字行业为辅的关系，只是在行业知识允许范围之内进行优化才能产生相应的效果。程宇表示，“便利蜂有互联网基因是好，但其习惯性思维认为数字能颠覆一切，在没有积累下足够的数字资产情况下，其零售和供应链是欠缺的。便利蜂想继续发展，必须改变其经营思路。”
在庄帅看来，中国便利店市场依旧很大，除了砍掉盈利不佳门店以降本增效外，便利蜂需要凭借直营模式灵活做出调整，用以店养店的模式持续开新店。此外，对于便利蜂来说，最重要的能力是定制化开发的能力，即具备很强的竞争优势和差异化经营能力。此外，是线上和即时零售的推动作用，便利蜂目前对这部分的投入还不够大，应该接入技术零售平台如京东、美团的外送服务等，而不是让自己店员和美团跑腿去送货。这部分对于便利店来说是一个增量市场。
