从目标管理到流程管理，流程管理能够将经验不断传承。最主要原因是企业现实当中业务部门开展的是目标管理，而内部控制恰恰又是流程化的管理，流程化管理无法嵌入目标管理当中去，内部控制是不能得到有效执行的，所以内部控制不能与业务相融合，不能融入信息系统。
疫情下各行各业的每家企业整个经营活动都会受到很大的影响，增加了很多不确定性。尤其是当下房地产行业，如今在房住不炒的基调下，地产企业发展模式由“新三高”转向“旧三高”。
今年以来，千亿房企频频暴雷，随着近期楼盘停工引发的业主停贷事件蔓延全国，“保交楼”成为地方政府纾困楼市的着力点。之前高规模增长的房地产企业都面临着资金链断裂的风险，未来想要寻求发展必然对其经营能力和防风险能力提出更高的要求。
在当下充满不确定性的VUCA时代，企业应该如何有效控制财务风险问题？一方面需要降低成本，另一方面就需要有效地防范风险的措施，而内部控制是有效规避风险的一个重要手段，是我们未来都要关注的重点方向。
古人云：“有控则强，失控则弱，无控则乱，不控则败”，“千丈之堤，以蝼蚁之溃，百尺之室，以突隙之烟焚”。内部控制就是这个道理，为什么这么说？
一只蝴蝶微微煽动一下翅膀都可以引发海啸，足以证明在企业组织内部，如果不及时控制一个很小的风险，很容易引发更大风险。内部控制本身是为了避免不确定性风险影响企业战略目标，所实施控制的措施。在企业内部很容易让人认为内部控制体现为手册，体现为制度，从而束之高阁，因此现在对于很多企业而言面临最大挑战，就在于如何让内部控制真正有效地实施并发挥作用。
内部控制的本质是什么？
内部控制是全员全过程，不仅是组织外部强加内部的约束机制，更是组织内部进行有效实施的内部约束机制。从治理角度来看，主要分为激励和约束两部分。
现在企业最关注的是组织外部约束机制，不仅关注组织内部约束机制，组织内部约束机制往往由两部分组成，一个叫内部控制，一个是对内部控制再控制的内部审计制度，大家可能认为内部控制是由国家发文，就以为内部控制就是外部约束机制，其实恰恰相反，内部控制是要求组织自觉建立的一套机制，这个机制是以防范风险、防范影响战略目标实现的风险而建立的一系列的过程。
我们过去一直停留在简单粗放式经济增长模式，而这种简单粗放式经济增长模式虽然带来了经济的高速增长，但是随之也为企业带来比较大的风险。内部控制本质的背后，是与我们过去粗放式目标管理所对应的流程管理，流程管理是把大厨师炒菜步骤分成20道工序，以后就按照这个不断调整后的标准流程炒菜，其实结果也会是不错的。从目标管理到流程管理，流程管理能够将经验不断传承。
现在企业最大挑战是，随着规模发展企业内部面临许多显性成本和隐性成本，尤其是因为流程不通畅所带来的隐形成本。流程化管理是实现数字化、智能化的基础，帮助支撑风险管控、战略决策。戳这里，一键对标成本力
内部控制是一套流程再造的工具，是从制度变成流程，从流程变为信息化，从信息化变为数据采集工具、变为数字化，基于数字化再去实现智能化的一套工具。内部控制的本质就是：在整个全过程当中保证数据生成真实性，包括数据生成的完整性，保证了基于流程再造的基础之上所形成的信息化。
内部控制的方法论是什么？
为什么很多组织建立完一套内控手册却不容易有效执行？最主要原因是企业现实当中业务部门开展的是目标管理，而内部控制恰恰又是流程化的管理，流程化管理无法嵌入目标管理当中去，内部控制是不能得到有效执行的，所以内部控制不能与业务相融合，不能融入信息系统。
企业在做任何信息系统之前，必须要把制度变为流程，流程变为表单，而其中最需要明确的就是岗位职责，要把内部控制植入到不同部门职责和岗位职责之中。为什么需要对所有部门加强管控？组织规模越大，组织管理的风险就会越大，组织所面临低效沟通的事情就会越多，尤其是面临前台和后台之间协同问题。
我们需要对内部控制进行一个有效的理解：
内部控制其实就是一套流程管理的机制，他有一套核心方法论：“管理制度化，制度流程化，流程岗位化，岗位职责化，职责表单化，表单信息化，信息数字化，数字智能化”。
那么，这些方法包括不相容职务相互分离，包括授权管控，包括归口管控，包括表单管控，包括安全管控，包括会计控制，包括公开控制，包括预算控制等一系列的控制手段，植入到流程当中去。
现实中我们没有做好内部控制，因为大家所理解的流程还是一个工作步骤，没有体会出内部控制是建立一个二维空间的管理模式，我们现实当中还是以金字塔型管理模式，而这种管理模式会直接造成组织条块分割各自为战。
内部控制和风险管理、合规管理是什么关系？我们对这三者关系的认知有利于进一步了解内部控制本质，内部控制往往解决的是我们经营上的风险问题，但是风险管理不仅是解决经营上的风险，还包括了外部政策风险，以及不可识别、不可控的风险，所以风险管理的范围远远大于内部控制。
内部控制有五个目标：第一保障合法合规；第二财务信息真实可靠；第三资产安全完整
第四目标经营效益效果性；第五战略目标。
通过这几个目标的描述大家就会发现合规管理只是内部控制当中的第一个目标。所以三者之间的关系就是：风险管理大于内部控制，内部控制大于合规管理。戳这里，了解经营风控，助力保目标抓营收
内部控制的管控模式是什么？
内部控制的五个要素当中大多是落到控制活动上，事实上我们忽略了内部环境、风险评估、内部监督、信息与沟通其他四要素。如果把内部控制提升到整个集团视角来看，这就是集团管控的模式。而在集团管控模式当中，也就是母公司对分子公司管理可以分为集权和分权。
集权模式落到财务管理上，我们就建立了会计集中核算中心和财务共享服务中心，落到资金管理上，我们就建立了以财务公司为核心的资金集中管理和企业司库建设。戳这里，管好利润现金流
而过去分权模式有利于提高分子公司积极性，但是分权模式容易造成数据不统一、不真实、滞后性。集权模式有利于产生实时的会计数据，推动业财融合，实际上就是推动业财的数据融合，而基于业财数据融合有利于实现管理会计。
如果没有形成以财务数据为核心的大数据，就无法实现数据中台和智能化。很多企业的数字化转型一般从IT部门开始，若是IT部门对业务和财务的没有深刻理解，就很难搭建数据中台。只有财务部门是数据沉淀部门，财务部门肯定不能围绕财务核算去做数字化转型，财务数字化转型的核心是推动业财数据融合建立财务中台，从财务中台走向数据中台，助力实现智能化决策。
我们未来人工智能应用实际上是基于大数据所做的智能决策，但是目前我们许多企业的数字化程度还远远没有达到这个阶段。我们需要先要做好以流程管理为基础的信息化建设，然后再去做数字化建设，最后做智能化建设。
所以对于一家企业集团而言，要先解决管控模式是集权还是分权，显然不同的企业集团在发展过程中有选择集权也有分权，对于高度集权总部实行集权和分权管理进行数字化转型的难度很低，然而分权的管理模式下数字化转型的难度非常大。
内部控制评价的价值是什么？
我们建立完内部控制体系以后，下一步就要进行内部控制的评价，内部控制的评价主要从两个方向去评价，一是设计有效性，二是执行有效性。
核心解决三个维度的问题：第一个是制度维度，第二是流程维度，第三维度是岗位维度。
我们永远都要解决三个问题：第一个问题叫有没有，第二个问题叫好不好，第三个问题叫用没用。
我们通过以上评价来找内部控制设计缺陷和执行缺陷以使其不断趋于完善，这种评价是内部控制不断优化的重要保障，也是流程不断优化的重要保障，所以内部控制的建设解决流程梳理问题，内部控制评价解决流程优化问题，两者合起来整体叫什么呢？就叫做流程再造。显然流程再造是影响一个组织信息化，影响一个组织管理很重要的思想和重要的手段，当然它更重要的还是一个过程。
内部控制仅能解决一些经营上的风险，不能解决外部风险，而企业集团不断地走向海外，将会面临大量合规风险，面临大量不可控、不可预知的不确定性风险，这时就要求内部控制必须迈向风险管理体系，并且加强合规的风险管理，在企业集团发展过程当中，内部控制评价将发挥重要的作用，不断地使内部控制体系趋于完善。
数字化时代
内部控制面临的挑战是什么？
数字化时代内部控制所面临的挑战最重要的是数据的安全问题。一个是我们的流程变成了数据的采集过程，流程变成了数据治理的过程，但是内部控制一方面还要保证数据生成的安全完整性，还要保证系统本身的安全性。
这时候我们会发现IT的风险管理就变得非常重要，数字化时代产生了很多新的商业模式，这些商业模式使得过去基于传统的制造业所产生的内部控制和风险管理体系，显然是不适应当下企业发展，这些都要进行管理变革，而变革永远离不开内部控制方法论。关键问题是要看新的商业模式制度是什么，流程是什么，岗位职责是什么，我们再来看企业的整个内部控制是如何建设的。
结语
随着经济快速发展，内控管理被提升到了空前高度。未来对企业而言，内控管理要实现精细化，提高效率效能，使得企业在经济活动实现更大的收益。
内部控制作为企业管理的中枢环节，是防范企业风险最为行之有效的一种手段。它通过对企业风险的有效评估，不断的加强对企业经营风险薄弱环节的控制，有效防范企业经营风险、维护财产和资源安全完整、促进企业有效经营。
以上文章内容根据北京财政科学研究院教授、博导 张庆龙教授在北京「穿越周期 经营制胜」2022不动产数字化论坛上演讲内容整理
点击下图，了解详情↓
