从甲方内部来看，有的单位是招标，有的单位是直接委托，有的单位是公司战略合作单位等。一旦施工单位签订合同，甲乙双方的目标应该是一致的，都是把图纸变成实际的“产品”。好的合同还会提前约定预计的未来费用增加、现场措施的变更、签证要求等等。这是向上管理的必然。所以，甲方的向上管理有多重要，不要用文字。甲方只需要制定标准和要求，定期抽查即可。
如何管理施工单位？
首先，作为甲方，或者是准备跟甲方跳槽的朋友，你需要有甲方的思维——明白施工单位是甲方组织的完成“产品开发”的执行单位。
施工单位作为甲方的现场管理者，应该是最直接、最基本的管理对象。
回到问题本身，为什么这么多人问这个问题？
关键在于很多朋友刚进甲方，没有相关的管理经验，对这些所谓的“行业滑头”的管理不够自信，甚至根本不知道怎么做，导致职业发展受限甚至留在甲方。
今天就来帮大家好好看看，怎么才能管好这些“奸诈”的老油条？
首先大家要有一个概念。甲方管理的施工单位很多，这也是甲方和乙方常说的物业管理和总承包管理的一大区别。以房地产公司甲方为例。一个项目涉及50-100个施工单位是正常的操作。
在这几十几百家单位中，有的只是供应商，有的是有施工的供应商，有的是纯施工单位。从甲方内部来看，有的单位是招标，有的单位是直接委托，有的单位是公司战略合作单位等。不同性质的单位，管理方式略有不同。
那么，在这些大大小小的单位中，应该从哪里入手呢？
首先，我会从大的角度帮你理清思路:每个项目开始之前，理论上成熟的公司都会有相应的计划。有的公司叫项目策划，有的叫业务策划，有的叫项目策划。策划的内容、角度、参与的门都不一样。从工程的角度来说，一个合格的策划是少不了“合同策划”，或者说是“设计投标策划”的，是施工开始前必须提前策划的造价、工程乃至设计的内容。总之，项目开工前，一个项目要分成多少个单元来完成，多少个合同，完成什么招标，每个合同的费用预算都要提前规划好。
如果看到这里，你目前还没有看到自己项目的合同策划，那就赶紧去找造价吧。
好了，说了这么多，大家心里应该有个大框架了。他们对自己管理的项目有多少单位完成，各单位的工作内容接口，什么时候什么单位组织动员施工，都有一个概念。
这也是甲方进度管理的宏观视角之一。工程施工、临建、支撑、土方桩基、土建总承包、门窗、消防。。。。按照时间线一步步往后推。
接下来，回到建设单位的管理目的:
作为甲方，一定要有概念。一旦施工单位签订合同，甲乙双方的目标应该是一致的，都是把图纸变成实际的“产品”。那么过程中应该没有你死我活。简单来说，施工单位完成任务后要赚钱，甲方完成任务后要控制成本。
总之，甲乙双方在某种程度上是同病相怜的，目标肯定是一致的。
然后就是施工单位的管理要点:
1.合同管理。
它是项目管理的法律依据，也是最基本的管理依据。有些朋友可能觉得这是老生常谈，不急。
一份合格的合同会包括施工单位要完成的工作内容、接口划分、完成工作的工艺措施、对工作结果的要求等。好的合同还会提前约定预计的未来费用增加、现场措施的变更、签证要求等等。
也就是说，施工单位在看完合同后，要确切地知道该怎么做，怎么做，什么时候做，怎么做，哪里是公开的，哪里是不可能的。
那么，管理施工单位是否合理，是否有说服力？
记住，熟悉合同是对施工单位管理的必要要求之一。
这里可能会有朋友想问，又怕合同本身不合格，约定不清，导致需要当场扯皮。施工单位总能找出成千上万个不服从管理的理由。既然这样，我以后再说。
2.图纸管理
这方面建议你可以多了解一下业内优秀房企的经验，各种技术做法，各种审图要点等等。关注小编，稍后和大家分享更多优秀的行业资讯。
3.进程管理
每个施工单位从标定到进场到竣工。什么时候做一件事，很多刚进甲方或者还没进甲方的人都不知道该怎么做。
其实每个公司的管理模式和要求都不一样，细节也不一样。
在这里，我给大家梳理一下主要思路:
首先，根据“合同策划”进行招标、定标后(甲方很多项目部也负责部分招标)，第一步是根据现场条件是否满足开工前要求，组织施工单位按照方案要求进场进行交底。这一步至关重要。除合同交底外，图纸会审和交底也是必不可少的，包括公司的管理制度和要求，以及项目部本身的管理制度和要求(如何时召开定期监理会议等)。).
然后就是现场组织施工。这无非就是把工作计划分解再分解，过程检验和定期结果检验就够了。这里不说，有施工经验的都懂。
然后是流程进度款申请流程、结算流程、现场签证流程、设计变更流程等。、公司现场技术方案管理流程、图纸管理流程、各种函件、会议纪要、图纸发放管理等。每个公司都不一样，但大体上都是一样的。不知道的话，就找公司的制度流程借鉴一下，或者多问问老员工。
4.向上管理
这在很多工作中基本都是一样的，尤其是项目管理现场。首先，甲方工程师在现场的职责不是特别明确，做什么做什么没有统一明确的规定。在阿明看来，现场所有的施工管理都属于甲方工程师，所有的质量问题、进度问题、安全问题甚至成本问题都少不了工程师的责任。
所以一直有一个观点，在这里和大家分享一下:要升职，做甲方的工程师，至少要有项目经理的视角和责任，项目经理要有项目的全局视角和责任，项目经理永远要有更高一级公司领导的视角和责任。
也应了那句话，不想当将军的士兵不是好士兵。让我们细细品味。
回到向上管理，现场管理往往是属于你的，但是如果你没有权力呢？这是向上管理的必然。和合适的领导搞好关系，取得领导的信任。网站上的所有权限都需要领导授权。如果你决定不了所有的大事小事，比如签证、交款单、变更、开会等。，施工单位自然会被你不服气。
罚款能不能下，现场被开除的施工单位人员能不能执行，现场提到的施工单位的赔偿能不能兑现等等。全靠你上级领导的支持。
这个时候，如果你能控制住领导的信任，有勇气及时给施工单位下命令，拉住施工单位的员工，那么现场管理无疑是成功的。
所以，甲方的向上管理有多重要，不要用文字。还有一点，不要因为领导信任你就乱来。必要时多报或事后及时补报还是很重要的。这里就不细说了。
其实现场管理的关键点有很多，小编认为以上几点是最基本最关键的。分享给大家。
回到施工单位的管理技巧:
1.抓住核心单元。工地里大大小小几十上百个单位，我们不可能全部照顾到。这时候抓住核心单位，利用实力，就会事半功倍。
核心单元是什么。第一个核心土木工程承包商。土建总承包管理的好，工程至少成功了一半，甚至有人说已经成功了八成。
如果是精装修交付项目，精装修总包是第二核心单位。
抓紧核心单位的工作主线，要求核心单位发挥一定的总承包管理能力，就不会有大问题。
2.充分发挥监理单位的专业能力。我国现行体制下的监管发展有些不正常，但聊胜于无。如果用得好，可以大大节省甲方的精力。
甲方工程师的定义绝对不是技术人员，而是兼具技术和管理的综合型人才。但是现场需要协调管理的内外事务太多，内部技术管理个人觉得有必要发挥监督的作用。比如工艺验收、质量验收、材料验收、接口交接等常规工作。可以由主管完成。甲方只需要制定标准和要求，定期抽查即可。
3.抓施工单位老板。很多人可能没有意识到这一点。你什么意思？对于总承包商来说，很多还是隶属于老板的，或者是直营公司的话，会有相应的签字人。那么作为甲方，你一定要有和施工单位老板面对面对话的意识。如果现场进度跟不上，管理层不配合等。，你必须采访老板到什么程度，或者进行定期采访，你需要一些规划。
这一点，有的朋友可能会说，以前只有项目的一般层面接触过，我们自己也可以谈谈它的恰当性。
首先，合适不合适的答案是肯定的，但也要看上面提到的向上管理和自己的勇气和能力。
希望大家能记住，甲方是老大，是大爷，连一个甲方的兵都要能调动一个施工单位的将军！
4.抓住施工单位的“命脉”。施工单位的命根子是什么？当然是进度款和工程款。注意，这并不是鼓励大家“吃喝拿卡”。相反，这是阿明最反对的。当面对施工单位不服从管理时，“付款签字”绝对是一把利剑。用好了，施工单位就听话了。当然，我们也必须得到这里领导的支持。如果施工单位已经足够配合，那么作为甲方，甲方一定要在服从公司管理的前提下，照顾好自己，加快付款签约进程。必要时甚至可以“多付”。当然，这是另一层意思。总而言之，抓施工单位的“生命线”，抓钱。
还有其他的像“自上而下攻”(可以管老板，找施工单位老板谈，下到工人队，多跟班组聊天，从基层了解施工单位的资金情况和管理情况)，“同时应用软件”(软的时候也要放低姿态，跟施工单位协商好数量，硬的时候要狠一点)等等。
有很多管理技巧。说到底，施工单位的管理也是对人的管理。如何把握度，是一门艺术，也是一门科学。
同时应用软件”(软的时候也要放低姿态，跟施工单位协商好数量，硬的时候要狠一点)等等。
有很多管理技巧。说到底，施工单位的管理也是对人的管理。如何把握度，是一门艺术，也是一门科学。
共同探讨，共同进步。说得不好不对的地方，也欢迎同行批评指正。
