当时，全球鹰GC7、英伦SC6等车型上市之后，几乎无法获得集团的更多资源。在品牌监控管理方面,大众汽车开发出有效的评估指标来监控和管理不同个性的品牌。大众每两年对所有品牌在主要市场上的形象及表现进行一次全面评估,结果将被反馈并作为品牌市场计划修改的依据,以帮助制定和驾驭品牌政策。多品牌管理的重点更是在于对品牌的边界进行严格管理。
“福特的 T 型车总共卖出 1600 万辆，但因为不注重市场细分，最终美国市场的50%由通用汽车的别克、雪佛兰、凯迪拉克等品牌的多种车型共同占领。”这个故事也许是每一个汽车公司品牌战略部门必须学习的典故。差异化、个性化的需求，带来的必然是差异化的生产、营销，也同时吸引着不同的消费群体。
其实早在上个世纪，中国人就以一句“多生孩子好打架”来表示出了自己对于多品牌战略的理解。21世纪之初，中国汽车品牌就开始享受到多品牌战略带来的红利。无论是奇瑞、还是吉利，都纷纷推出不同系列和品牌，但是没过多久多品牌的红利变成累赘，这一次错误的战略也在一声声“回归一个奇瑞”、“回归一个吉利”中烟消云散。
但是曾经做出三个品牌并行战略的李书福并没有觉得多品牌战略是一个错误，所以在吉利规划回归一个吉利前不久大举进攻收购了沃尔沃，并在接下来的10年内通过并购以及内部孵化诞生了领克汽车，掌控了宝腾汽车、伦敦组出车、远程新能源商用车以及路特斯汽车等汽车品牌。
10年前的大规模扩张还历历在目，而现在吉利还在多品牌的战略上渐行渐远。如今，多品牌战略就像悬在吉利头上的达摩克斯之剑。决定吉利未来的已经不是能否在竞争中独占鳌头，而是能否在快速变化的时代战胜自己。
多品牌战略的探索
我们知道，吉利第一次多品牌战略是失败的。为什么呢？
业界普遍认为，狭义的多品牌战略应该追溯到1927年的宝洁公司（Procter&Galnble），当时，刚刚出任P&G总裁的理查德·杜普利（Richard DeuPree），为解决公司内部处于同一市场的新香皂品牌“佳美”和传统品牌“象牙皂”之间的关系问题，引入多品牌。
而我们更多分析的广义多品牌战略也已存在相当长的历史。广义的多品牌，是指一个企业的产品或服务基于某种目的或者应对消费者的不同需求而使用多个品牌，它包括一个品类多个品牌和多个品类多个品牌策略。
通过使用多品牌，把“鸡蛋”放到了不同“篮子”，细分市场的同时也增强了企业的抗风险能力。在不到百年的历史中，多品牌得到了长足的发展，一批知名企业都走向了多品牌之路，其中当然包括吉利。
但快速增加的细分市场则成为全球汽车产业面临的另一大挑战：已有的细分市场经过发展进一步裂变为数个更精确定位的细分市场, 而由于消费者总是容易被新的车型和品牌所吸引, 汽车市场加速细分化不可避免地导致品牌忠诚度降低。
早在2009年，吉利品牌就规划到2015年，拥有5个技术平台、15个产品平台、40余款车型，这些车型将分布在三个品牌之下，分别为全球鹰、帝豪和英伦。此后，在帝豪EC7这款车型的强劲销量带动之下，帝豪建立了一定的品牌口碑。也正因为它，吉利整个母品牌的影响力也跟着水涨船高。
然而，帝豪品牌之所以取得成功，乃是因为它在吉利内部争得了最多的发展资源。也正因为如此，全球鹰和上海英伦的发展才处处捉襟见肘。事实似乎也是如此。当时，全球鹰GC7、英伦SC6等车型上市之后，几乎无法获得集团的更多资源。而吉利后来之所以要回归到一个母品牌的战略道路上，也主要是考量自身企业资源分配上的集中化，避免过于偏重于某一个品牌，而让其他品牌无法发展。
所以到2014 年，吉利汽车集团销量出现瓶颈，导致库存积压，李书福也开始调整战略，从“多品牌”向“一个品牌”转变，将吉利旗下全球鹰、帝豪和英伦品牌全部回归到吉利汽车品牌下，吉利汽车分为五大系列，这样才使销量状况渐佳。
从吉利的第一次试水多品牌战略过程，我们能够看出当时吉利的品类单一，在相同的技术，相同的赢利点情况下，仅仅通过不同的定位来衍生出不同的品牌，导致多个品牌生产的产品类似，这时目标顾客出现重叠，产品存在替代关系，造成厂商自身品牌竞争。消费者在选择品类时，由于相似品牌较多，造成心理认知模糊，导致选择成本增加，降低了品牌信用度。
从一块手表开始思考
在谈论吉利汽车再次启动的多品牌战略之前，我们先聊聊手表。
宝珀很多人都知道，号称是“世界上最后的一块机械表”，拥有400年历史，它有多贵？宝珀1735腕表售价600多万元人民币，这也注定只有极少数人才有能力拥有。
你或许也知道斯沃琪（SWATCH），这个广为人知的瑞士腕表品牌的设计前卫，深受年轻消费者喜爱。但是，你未必知道的是，除了宝珀（BLANCPAIN）和斯沃琪（Swatch），还有OMEGA、RADO、LOGINES、TISSOT、CK等等超过20个知名腕表品牌，实际上都属于一家公司——瑞士SMH集团。
举这个例子想要表达的也很简单，为不同品牌制定不同价格，从而在消费者的心目中建立“档次”的认知，从而满足消费者的对于不同“档次”品牌的需求，这是多品牌战略的核心手段之一。
另一个例子，作为汽车行业多品牌战略最有话语权的企业，大众集团除了价格区别以外，更是将管理和文化作为最大的要素。
品牌资产鼻祖，世界品牌管理大师戴维·阿克认为多品牌管理的难题是找到和实现品牌之间的差异点并将之强化。多品牌管理重车型/价格定位等区分的习惯由来已久，而大众集团则发现文化价值才是品牌之间最为重要的差异点。因为品牌中最持久的含义是价值、文化和个性，其差异区分相对价格定位/产品定位区分来得更彻底，对客户的影响力也最为持久的。
大众对品牌文化的传承和培育相当重视。纵观大众集团，品牌历史（半世纪至百年不等）、品牌“国籍”、品牌理念都为品牌内外部差异区分的重要基础，如宾利“英伦皇室”的文化特质是区别集团内品牌乃至整个全球汽车工业品牌的标志因素。
四川教育学院邵海容也指出，在我国品牌竞争格局还没有尘埃落定的情况下，汽车企业之间的竞争，将主要表现为品牌形象和品牌价值之间的竞争。
在品牌监控管理方面, 大众汽车开发出有效的评估指标来监控和管理不同个性的品牌。主要有 3个功能 :
信息——定期提供不同品牌市场布局的比较数据；
计划——通过定期的品牌监控, 使品牌的战略和战术计划有效协同；
控制——实际值与目标值的比较是导向性品牌管理的基础。
这些评估指标提供了品牌在市场上的实际认知及表现较为准确的结论。大众每两年对所有品牌在主要市场上的形象及表现进行一次全面评估, 结果将被反馈并作为品牌市场计划修改的依据, 以帮助制定和驾驭品牌政策。
而大众确实是在这么做。自2001年以来斯柯达始终活跃于印度市场，销量持续增长，当斯柯达在印度销量不断增长时，大众集团还希望旗下另一个品牌西雅特也能够进入印度市场进一步扩大市场份额，但是西雅特在印度市场的糟糕表现在大众集团的管理控制中被提及，并及时修改让西雅特退出印度。
经过长久的调整，2018年大众集团将多品牌战略提升到了一个新的高度，除了中国市场直属集团负责，大众品牌承担北美、南美和撒哈拉以南区域市场；西雅特品牌将负责日益增长的北非市场；奥迪品牌负责中东和不包括中国在内的亚太市场；斯柯达品牌负责俄罗斯和印度市场。
迪斯自去年4月份上任以来，便进行了一些列的架构变革，在设立6大业务板块及专门针对中国市场的业务组合同时，将旗下大众、西雅特、斯柯达、奥迪、保时捷、宾利、兰博基尼和布加迪等12个品牌进行分拆组合，并交由专人负责。
从单一市场的区隔到多维度市场的区别，多品牌战略最大的关键是差别。多品牌管理的重点更是在于对品牌的边界进行严格管理。具体来说，在生产、后勤、采购、渠道谈判、研发、财务、人才等消费者无法感知的方面，品牌之间可以形成共享，从而充分利用规模效应带来的竞争优势。 但是，在消费者可以触及了解的任何领域，必须通过一切手段强化品牌之间的区分。
吉利VS吉利
在吸取第一次“失败”的经验之后，吉利的第二次多品牌战略可以说成功了一半。通过海外并购，自我消化诞生全新的品类，领克的诞生让吉利从低到高端全系列覆盖市场。
但是随着时间和环境的变化，吉利的第二次多品牌战略逐渐出现了任何采用多品牌战略都会产生的问题，那就是内部消耗。首先是外部环境的影响，2017年当购置税减半政策和SUV狂潮褪去，快速发展了20年中国汽车市场按下了暂停键，但随着越来越多的企业和品牌乃至新造车势力的崛起，让整个中国汽车行业进入到全新的竞争强度。
特别是沃尔沃所处于的豪华品牌细分市场遭遇到了自上而下的打击。随着BBA的车型不断增加，价格同时不断下探，马太效应的凸显让处于二线豪华品牌中部的沃尔沃更加紧张。
通过价格的让利，沃尔沃在销量上保持了一定的增长，但在我们刚刚提出多品牌战略的核心问题：为不同品牌制定不同价格，沃尔沃显然逐渐失去其原本的高端定位。
从2010年开始，吉利用八年时间相继完成沃尔沃、戴姆勒、宝腾和路特斯的并购。尤其在沃尔沃并购中，其负债从160亿元猛增至530亿元，增幅超过三倍，随着吉利国内外版图的扩大和销售量的增加，吉利未来盈利和发展潜力是比较乐观的，但收购背后产生的巨额债务以及营运问题应引起重视。
2019年吉利汽车财报显示，虽然融资活动产生的净现金流为正，但是如果不算债券融资，融资活动产生的净现金流为-17亿元，再加上投资活动产生的-107亿元现金流量净额，说明吉利汽车整个营运过程中，利润很大一部分用于其投、融资活动。
布局全球战略的同时也要提高企业的运营效率，提高资产利用效率、应收账款周转率等，保障销售收入的同时降低运营成本，这关系到资金结构是否平衡以及吉利能否稳健发展。对于吉利来说多品牌战略是未来发展的必须。但是从现在来看，需要更多的铺垫。
从大众、丰田的发展来看，多品牌的布局必须依靠全球化的战略。在一个市场做多品牌带来的后果就是凯迪拉克、别克、雪佛兰、五菱在中国遇到的困难。想要运营好吉利、领克、沃尔沃乃至宝腾和路特斯，前提是吉利必须要真正成为全球车企，而不是依靠这些品牌成为全球车企。
现在是吉利多品牌战略发展的关键时期。想要吃足够大的蛋糕就要有足够大的胃口，多品牌战略的差异化精髓除了文化、价格、定位以外，更高维度的市场也是吉利必须考虑的新思路。所以放弃沃尔沃？并不至于，但是从目前来看，更有效的做法是引入更多的差异化，让吉利、领克、沃尔沃之间的区别更大，这也有助于宝腾、路特斯的发展。
本文节选自《汽车公社》杂志4月刊封面故事。
文/林嘉浩
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