在企业外部，由客户拉动企业；在企业内部，由后工序拉动前工序，后工序评价考核前工序，以“拉动”统筹生产流程。及时调整因生产中断造成的交货期延后现象，形成敏捷化生产和高速的市场反应。6S管理包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六项，其中前四项为具体行动，要求班组消除没有必要存在的物品，塑造清爽的工作场所，增加空间灵活性。德鲁克认为，管理不应该是建立在强权上，而是建立在组织的相互信任上。
任何的企业都是追求利润和业绩的，企业附于管理层职责和权力目的就是追求更大的效益，那什么是管理呢？哈佛商学院对管理下了定义，所谓管理是指透过他人完成业绩（Management is getting jobs done through other people），美国管理学家泰勒学给出定义，管理就是准确的了解你期望员工做什么，然后帮助他们用最好、最经济的方法完成。
1、管理是指在特定的环境条件下，对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以期高效的达到既定组织目标的过程。
2、管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。
班组是企业生产经营的细胞，是创造价值财富的主要源泉，是企业文化的基本载体，企业质量Q、效率 P、交货D、安全S、成本C、员工士气M等所有管理活动都是在制造现场的班组中得以实现，也可以说班组管理的水平直接影响到企业的赢 利水平，班组管理的目的（本质）是提高员工的生产效益，
班组管理的核心是人员管理，是为了实现组织的业绩而对班组内的员工进行的工作安排、人员组织、班组培训与指导、质量过程的控制等内容。
企业班组长基本工作职责有哪些呢？笔者总结起来应该包括以下七项工作内容
1、现场质量的控制
2、现场成本的控制
3、生产效率的改善
4、作业环境改善
5、现场设备保全
6、作业安全保障
7、员工关系的管理
一、现场质量的管控
质量是企业赖以生存的关键，笔者所辅导的很多企业大多数实行计件制，导致员工只关心产量不关心质量好与坏，员工普遍认为质量是质量部的事与我无关，导致企业内外废品居高不下，客户投诉不断。
实施以品质为中心的班组建设 ，建立全面质量管理体系，班组长应该有质量不是检验出来的，而是制造出来的管理思维，班组只有建立以品质为中心的管理意识，实施关键质量点质量管控，以品质预防活动为着眼点，按照客户需求严格控制原材料规格、生产过程中质量检查，对首样严格把关检测，做到预防、制造、检验三结合，这才是班组长质量基本任务。
二、现场成本的控制
任何企业都关注利润多少，比如员工工资、原材料采购、设备购买，能源的使用等等一切环节都需要成本，管理差的企业往往运营成本过高，让企业负担沉重，一旦管控不好，企业往往面临倒闭的风险，笔者曾去一家企业，总经理很苦恼的给我讲一件事情，公司老的订单越来越少，新的订单报价太高，客户不能接受 ，为什么别的供应商的报价能比他们核算的成本还要低，如果他们接受这报价，企业肯会亏死了，到底应该怎么办，笔者到现场进行调研，发现班组长对成本基本上没有管控，反正盈亏都是公司的，何必费心去管控，好的企业往往从每个班组就开始开源节流，这样才能使企业的净产值（项目总产值—成本支出）达到最大化。阿米巴的管理方式就是以班组作为经营体去管理方式，让企业和班组成为利益共同体共同控制成本的支出。只有每个员工，每个班组对成本管控起来，重视起来，企业才能有效盈利。
三、生产效率的改善
企业生产关注交付和产能，产品卖出去才能产生价值，交付和产能的核心点就是生产效率的管控，很多班组抱怨工资收入低，大都因为班组生产效率低下，导致员工大量离职，效率是一个班组核心所在，在装配制造行业中，一个流程须要多到工序相互配合才能达到高效，因产品质量不稳定，物料转移中断、生产活动脱节，都会影响到产品的交付。解决这个问题要采用“拉动”的原则。在企业外部，由客户拉动企业；在企业内部，由后工序拉动前工序，后工序评价考核前工序，以“拉动”统筹生产流程。及时调整因生产中断造成的交货期延后现象，形成敏捷化生产和高速的市场反应。
标准化是在保质保量的情况下最高效支持文件，生产标准化的直接结果是，工作无论由谁去完成，标准都能确保任务以同样的质量和效率完成。标准既为培训提供了基础，也为改善提供了基准。标准化的实现可以帮助班组快速提升员工技能 ，班组长可以通过建立和完善作业指导书，统一制造与检验标准，重新进行作业优化，合理分配工作量，加强品质的过程控制，加强对员工的作业训练提高员工效率。当然也可以用标准去培训更多高效多能工。
四、作业环境改善
现场是班组每日生产活动的地方，脏乱差只能使效率更低，班组人员素质更差，试想，谁愿意呆在一个脏乱差的环境，借助6S管理创造优质环境，推动现场可视化管理。生产环境混乱问题可以得到有效控制。6S管理包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六项，其中前四项为具体行动，要求班组消除没有必要存在的物品，塑造清爽的工作场所，增加空间灵活性。把留下来的必要物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示，使工作场所一目了然，减少寻找物品的时间。将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境，减少工业伤害，消除安全隐患。后两项既是管理手段，又是要达成的目标，更重要的是培养班组成员关注细节，动手改善的养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神。
五、现场设备保全
设备是班组手中的工具，就和战场上战士的枪一样，我们利用设备进行生产，设备效率直接影响到班组员工的收益、加强设备保全维护，全面提高设备综合效率是班组管理的重要环节。由于设备的使用者对设备性能往往更加熟悉，因此，TPM管理倡导自主保全管理，“自己使用的设备自己管理和维护”。自主保全要求设备的使用者以“我的设备我来管理”的理念投入工作，对自己的设备定期进行清扫、加油、紧固等日常保养工作，自觉遵守设备的操作规范，对劣化的部件及时进行更换和复原。通过建立设备管理的绩效评价制度改善设备保养活动，提高设备操作人员技能，班组管理应从而树立“预防为主、零缺陷、零故障、全员参与”的理念去开展设备tpm活动。
六、作业安全保障
笔者曾去内蒙一家铸造厂，工厂布局极不合理，上面是吊车吊着产品到处乱开，下面是高温炉钢花四溅，运渣车开来开去，所有窗户玻璃全部被动钢水炸掉，支撑厂房的铁柱子也撞歪了，安全事故频繁发生，家属天天在总经理门口声讨，安全是一切管理的前提，没有安全一切管理都是零，班组其中一个主要的任务就是要打造零事故、零灾害的绿色班组、不使员工发生伤害和疫病，建立安全长效机制。安全管理要求企业建立班组安全管理机制，通过安全制度化管理、班组规范化管理等措施，预防安全事故的发生，严格落实安全责任制和事故问责制，把安全责任分解到每个环节、每个岗位、每位员工，时时监督管理，保证各项安全措施真正落到实处。
七、员工关系的管理
班组团队建设是重中之重，只有将班组所有的人都凝聚在一起，扭成一团，那样班组才可能发挥极大的潜能，在工作中遇到困难时通过大家的共同努力才能迎刃而解，管理大师德鲁克说过，管理的本质就是建立信任。德鲁克认为，管理不应该是建立在强权上，而是建立在组织的相互信任上。企业发展出现梗阻，业绩出现问题，其核心都是信任出了问题。员工不再相信组织，组织也不再相信员工，双方的关系剩下的只是戒备与防卫，缺少了爱与规则。用有效的激励提高员工发现问题、解决问题的能力，不断创建企业班组文化，才能有效提升员工凝聚力，最终使企业管理水平全面地提升。
班组建设是企业管理的重要组成部分，班组管理是企业生产现场管理的前沿阵地，班组管理水平反映着企业管理水平，班组精神面貌是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志，搞好班组建设提升班组长管理能力，才能有效提升企业的管理水平，增加产品质量的可信赖程度。所以，是企业自身发展的需要优秀班组队伍 。班组管理有利于企业增强竞争力,改善生产现场，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。
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