我一直担心自己是不是公司的天花板红杉资本的“七问之谈”（SevenQuestionsWITH）通过7个简单的问题，探寻创业路上的成功密码被访者均为红杉资本投资人及成员企业创始人、CEO，在他们的奋斗道路上，收获了哪些经验？最重要的。
天花板是啥意思?红杉资本的“七问之谈”（Seven Questions WITH）通过7个简单的问题，探寻创业路上的成功密码被访者均为红杉资本投资人及成员企业创始人、CEO，在他们的奋斗道路上，收获了哪些经验？最重要的改变是什么？关于创业的诸多问题，你或许能在这里找到自己的答案，现在小编就来说说关于天花板是啥意思?下面内容希望能帮助到你，我们来一起看看吧!
天花板是啥意思
红杉资本的“七问之谈”（Seven Questions WITH）通过7个简单的问题，探寻创业路上的成功密码。被访者均为红杉资本投资人及成员企业创始人、CEO，在他们的奋斗道路上，收获了哪些经验？最重要的改变是什么？关于创业的诸多问题，你或许能在这里找到自己的答案。
本期嘉宾是聚水潭创始人兼CEO骆海东。一个人活在世上的意义在于给社会带来价值，从小形成的这种价值观支撑着骆海东不断向前行。在ERP领域沉淀了26年的经历，让他对行业有着更敏锐的“体感”，从而更深刻地认识行业痛点、理解客户需求。面对未来To B行业的机遇与挑战，骆海东建议创业者要有创业的韧劲和不断学习的精神，在慢行业中走到最后。
在本文中，他将与我们分享以下问题：
▨ 每天工作的驱动力是什么？
▨ 为什么会进入To B领域创业？
▨ 对To B领域的创业者有什么建议？
▨ 你觉得自己身上有怎样的特质，这些特质从何而来？
▨ 有什么你希望推荐给他人的工作和生活习惯？
▨ 创业的心态经历了怎样的转变？
▨ 你对未来的期望是什么？
我们这一代人受到的教育就是，总要做一件给社会带来价值的事情。
我做线下ERP这么多年，也在想能不能给客户带来一些价值，这样活在世上才有意义，这也是我一直所追求的方向。现在每天能够以很好的精神状态投入工作，是因为我们现在所做的事情确实为客户和社会提升了效率、创造了价值。每次听到客户说，他们的公司用了聚水潭的产品后效率提升多少、节省了多少人力、准确率提高了多少，我就会很有成就感，这种感觉推动着我不断往前走。
2014年1月，我们创立了聚水潭。当时，我和我们的CTO已经共事15年了，核心开发团队也都跟了我7到8年以上。在这之前，我们做过很长时间的线下ERP，但线下ERP刚需不明显，所以这次我们目标很明确，出来创业主攻电商方向。
2013年和2014年是中国电商发展的分水岭，电商刚起步的那几年有什么货都能卖掉，店铺只要把订单管好就行。2014年以后，店铺多了，增长变慢了，就越来越需要精细化管理。我当时明显感觉到市场在呼唤这样一种将OMS（订单管理系统）、WMS（仓储管理系统）还有SCM（供应链管理系统）一体化的系统，这就给了我们聚水潭一个很好的契机。
聚水潭一开始就立足SaaS，SaaS一个很大的特点就是协同性，不是单靠软件产品。传统的模式中，每一套系统都要单独登录，操作复杂，在公司内部产生了信息孤岛。聚水潭想做的事情就是把所有的软件协同起来，第一步是SaaS化，第二步是把软件协同起来，把数据孤岛串联起来，实现数字化、大数据化和智能化。
一、走基层，到一线。
做To B一定要在一线，才能知道客户的真正需求是什么。如果你没有客户需求的实际“体感”，拍着脑袋说怎么做，都是空的。
2009年，我在一家电商企业分管IT部门，有一段经历让我印象很深刻：当时因为业务需要，我亲自带着技术部的团队，弯腰一个一个在库位上贴条形码，给商品贴条形码。天很冷，下着雪，贴完以后发高烧，但挂完盐水又直接到仓库去盘点，最终业务问题得到很好的解决。经历过这个事情，我觉得，只有深入到一线，真实地感受业务，才会把工作做到实处，让软件系统更能符合业务的需要，从而为业务提供了高效稳定的支持保障。
二、要靠积累建立行业“体感”。
To B的业务模式，要求你对社会、企业及工厂各方面“体感”比较强。To B领域有很多流程、规范和逻辑，像我在ERP领域已经摸爬滚打了26年，才一点点建立起对行业的“体感”、客户的 “体感”，才会知道行业痛点在哪，客户真正需要什么，进而去解决痛点，为客户带来真正的价值。
三、毅力，韧劲。
To B领域企业的发展比较慢，需要更多毅力和韧劲。
小时候有一次经历让我印象很深刻。暑假假期和家人去收割稻子，因为一直弯着腰很累，我就跟母亲说想休息一会儿，之后就躺在田埂上望天，整个过程我割割躺躺，大部分稻子都是家人在收割，那天一直割到了晚上七八点。夏天的晚上，田里蚊子很多，每个人又都饿着肚子，很难受。晚上，母亲就跟我讲，割稻子的时候大家弯着腰都很累，但如果你能坚持一下，那可能我们所有人就已经早早收工，按时回家吃晚饭了。
创业后，每次碰到和友商一起竞争客户资源的时候，到了最后阶段，可能所有人都感觉要崩溃了，这时候就看你的毅力和韧劲，与友商竞争时，我就常想起割稻子这个场景。
我们创业时有9个人，CTO带了几个人在做SaaS，当时这项业务没有收入。我就带了另外几个同事去接其它项目养活公司，当然自己还要有额外的资金投入，那时候真的很艰难，熬了将近两年，聚水潭才迎来了转机。当时算下来，我在To B行业里已经熬了20多年。
我经常跟团队讲，不要操之过急。比如说你的能力能够服务好30个客户，销售端却签100个，最后100个客户都不满意，很好的产品结果口碑全做坏了，反而做不下去了。这就是我们团队对To B的理解：欲速则不达。
第一是诚信。只要自己说过的话，我一定会做到，尤其对这些创始员工。在聚水潭，不管是我还是其他人，尽量都不要开空头支票，这一点我比较注重。
第二就是利要共、谋要独。利益分配上要让大家心服口服，一碗水要相对端平。谋要独，就是有的地方想清楚了该怎么做，就要坚持。我们最开始做SaaS ERP系统时一点产出都没有，但这件事是对的，就要坚持做。企业内部也会有些不同的声音，但我拍板做的事情，错了我会负责。
我们判断是否要做一件事情有一个基本原则，就是三个有利于：有利于客户、有利于团队和员工、有利于公司。比如我们打造聚水潭这样一个平台，首先要成就每一个聚水潭的员工，反过来员工也要成就聚水潭，相互成就。
不断学习。我一直都在不断学习，但是仍然有许多未知领域。一方面要学习公司管理和企业文化、价值观的塑造。
2018年上半年的时候，我是很焦虑的，不知道怎么管理。原来公司只有30个人的时候喊一声就好，现在我们有将近1600人，1000多人分布在全国各地，公司管理难度很大。
这时只靠一股热情和蛮力已经解决不了问题了，要靠方法、靠长效的机制来解决问题，比如说团队文化的打造。在公司快速发展中，企业文化怎么打造、怎么传递，我是摸着石头过河。这要求我不断学习，尤其要学习小公司到大公司管理机制的转变。
另外，我一直担心自己会成为公司的天花板，往往公司发展了，CEO才是公司真正的天花板。我经常在不同场合，和许多企业家见面聊一聊，看看他们对事情考虑的角度、心态，对照看自己是不是变成了公司发展的瓶颈。当自己遇到瓶颈、公司遇到瓶颈时，最可怕的是没有感知。要突破自己的瓶颈，就需要不断学习、不断借鉴和不断思考。
聚水潭这个公司最初是我建立起来的，像自己生下的儿子一样。但是到今天，我觉得不是这样，只要它能变得更好，我做什么都愿意。其实，企业跟小孩子一样，要让他健康地发展，总有一天他会自己独立生存，你不能一直呵护它，只能不断从侧面鞭策、鼓励。现在我们淡化创始人制，强调合伙人制。用合伙人制来解决这个问题，这样才能走得更长远。
如果说哪天真的有人站位比较高、思路比较好，我完全可以、也很愿意让位，只要他能够带领公司走得更高、更远、更好。
此外，我们相对比较低调，要做一个伟大的企业真的不容易，不能飘飘然，要脚踏实地。面对创业后状态的变化，我一直告诫自己要牢牢地站在地上，贴地飞行而不能直上云霄。一个公司的领导者如果在这个阶段就飘飘然，这是很危险的。
聚水潭成立这几年来，我们在引领这个行业，至少将整个电商行业信息化建设提前了2到3年。同时，我们所构建的技术服务构架体系，也为行业提供了标准。我们希望，聚水潭成为全球最大的以电商ERP为切入点的SaaS协同平台，甚至布局到海外，与国际一流的SaaS公司共舞，为客户和社会持续带来真正的价值，这是我们的愿景。
