但是每一个，都是李东来深刻洞察力的体现。即使眼下这个季度的业绩不行，也不要把所有力气都扑在上面，去试图再往回找一点，颗粒归仓。问题业务，就是它最终会成为明星、现金牛、还是不幸死掉，我们不知道。李东来说了一句话：要让对领导好，没有任何价值和意义。这是要求和建议。在李东来的认知体系里，考核和评价，不一样。考核，面向业绩。评价，面向组织能力。
（本文首发于“刘润”公号，订阅“刘润”公号，和我一起洞察商业本质）
今年我带领“问道中国”的企业家们，参访了很多企业，尤其最近两个月，密集地参访了很多。
今天终于有时间好好梳理，把参访的收获用文字记录下来。
2022年7月，两个月前我们参访了顾家家居。
顾家在全国有19个零售中心，8000家线下门店，2万多名员工，我一直很好奇，顾家是如何管理着这么大的一支队伍，并且能做到紧跟时代的？
和顾家的总裁李东来，聊了两个小时。
东来总分享了8个管理洞见，非常深刻。
从整个公司的战略思考，到目标管理，到人才规划，我听完感触特别深。
他这些在实践中产生的管理洞见，当然，有一些可能和顾家的整体文化分不开。但是每一个，都是李东来深刻洞察力的体现。
有些洞见，我觉得很有道理，和我们润米这家小咨询公司的很多管理原则、价值观，和实践，不谋而合。也是我们正在践行的。
我把它们都记录下来了，今天和你分享，也讲讲我的理解。
增长，都是内生能力的溢出
什么叫增长？
李东来说：“增长，都是内生能力的溢出”。
这是很有洞察的一个看法。
为什么？因为商业的本质是交易。
交易，是拿我的价值，和你的价值交换。
是拿我的东西，来交换你的东西。
而之所以能够增长，是因为我的能力，相比我能换到的东西更多了。
能力就溢出了，这个时候你就会获得增长。
公司为什么能增长？能挣钱？
因为能力变强了，我能生产更多的产品，我能把我的产品做得更值钱，所以能换到更多。
你为什么能涨工资？
也是因为你的能力提高了，所以你能换到更多了。
至于增长快，还是慢，取决于你有没有好的策略、你的效率高不高，战略有没有选对。
但，首先是来自于你溢出能力的多少。
“增长，就是内生能力的溢出”，这句话背后，是有一个基本价值观的。
这价值观是，公司想挣钱，就得拿更好的价值去交换。
因为有了这样的价值观，才会坚持长期主义。
力不尽出
基于上面的价值观，也就有了第二个管理洞见，力不尽出。
力不尽出，意思不是不拼尽全力，而是不把力量全部出在收益和收入上面。
短期看业绩增长，中期看业务布局，长期看能力发育。
这就是我们以前讲的，不做颗粒归仓的事情。
什么叫颗粒归仓？
就是地上掉了一粒谷子，都恨不得捡回来，下顿饭还指望它呢。这就会很痛苦。
痛苦，是因为你在短期业务上花了太多力气，没有在中长期业务上做布局。
我们永远要寻找新的麦田，而不是痛苦地研究颗粒归仓。
真正赚的钱，都应该来自于布局和能力，业绩只是短期的体现。
即使眼下这个季度的业绩不行，也不要把所有力气都扑在上面，去试图再往回找一点，颗粒归仓。
而是把一部分力气，花在对未来业务的布局上。
如果所有的业务都赚钱，
就说明保守
第三个管理洞见是，如果所有的业务都赚钱，就说明保守。
什么意思？
我们用波士顿矩阵来理解。
波士顿咨询的创始人布鲁斯认为，公司要取得成功，必须拥有“市场增长率”和“相对市场份额”各不相同的业务或产品组合。
于是他画了一个二维四象限图，把公司的业务分成了四种：
现金牛、明星、问题、和瘦狗。
现金牛业务，就是公司的印钞机，已经很成熟了。
明星业务，就是有前景的新兴业务，属于探索期。
问题业务，就是它最终会成为明星、现金牛、还是不幸死掉，我们不知道。
瘦狗业务，就是看不到前景业务，食之无味，弃之可惜。
而因为一个公司的业务，肯定要有开拓性，你至少得有现金牛、明星和问题业务。
如果你现在所有的业务都赚钱，就说明你所有的业务，都已经进入成熟的阶段了，也就相当于进入现金牛的阶段。
但你缺少了问题业务，缺少了明星业务。
这些业务现在可能不赚钱，但它们是你对未来的投资。
公司在任何一个时间截面上，都应该有四种形态的业务，去挣今天的、明天的、和后天的钱。
如果你没有对未来的投资和战略布局，就说明你保守。
要让对领导好，
没有任何价值和意义
战略说完了，接下来我们讲讲目标管理。
李东来说了一句话：要让对领导好，没有任何价值和意义。
这句话比较容易理解。
一个公司，如果评分全凭领导的喜好，过分依赖一个领导的主观评价，那么员工的心思都会花在给领导留个好印象上面。
用这种方式，去改变领导的主观评价。
而只有当公司进行目标管理的时候，你会发现，“对领导好”这一点，就没有价值和意义了。
我们经常说作为管理者，一定要拥有翻译目标的能力。
首先，把战略翻译成目标。为了干好这1年，需要定下什么样的总目标？
然后，往下层层分解，责任到人。
这样靠目标来驱动公司，才不会出现“对领导好”的现象。
如何来衡量一家公司是不是在用目标管理？
你就看他们是不是对领导好。
如果大家都在拍领导马屁，那么就说明这个公司没有做好目标管理。
反过来说，如果一个领导，他去参加一个会议都没人搭理他，没有人鞍前马后，没有人端茶送水，嘘寒问暖，那说明这公司就是一个目标管理的公司。
要明确要求和建议
目标管理，还需要做到两句话。
第一句话是，要明确要求和建议。
当一个公司进入目标管理了，每个人都以目标为驱动力，那么其他人就成为你实现目标的资源了。
我们自己的小公司里也经常讲，为什么要给大家目标？
因为当你有了目标，以及跟目标强关联的个人收益制度之后，问题就变成你自己的了，挑战就变成你自己的了。
当你心中有问题，你就会自发地去找答案，老板也好，同事也好，就变成了你找答案的资源。
当你心中有挑战，老板和同事，以及其他资源，就成为了你的部分解决方案。
而如果这些你都没有，那你做所有的事情，都成了老板要求你做的，同事要求你做的，成了额外的要求。
这些原本就是你该领走的任务，变成了额外的要求了。
只有用目标管理，其他人才会是你完成目标的资源，他们的话，就不是额外的要求，而是对你的建议。
作为管理者，有了目标管理之后，你自己也就自然而然地变成资源了，这时，你就不能干一件事，你就不能再去提要求了。
你只能说：“下面，我提的是建议啊。仅仅是建议啊。我的建议是......”
或者说：“我作为一个有点经验的人，我的看法是这样的。”
为什么是建议，不是要求？
因为所有人，都对自己的目标负责了。
但这一切的前提是，你能够把目标设好。
如果你发现某个员工，他自己不知道怎么完成目标，一次建议，两次建议之后，发现他都不会做，这个时候，你也有一种权利，就是把建议，转变为要求。
因为即使有分解目标，但最终扛公司总目标责任的，依然是管理者自己。
但在大部分情况之下，你提的是建议。
这是要求和建议。
区别考核和评价
第二句话是，区别考核和评价。
在李东来的认知体系里，考核和评价，不一样。
考核，面向业绩。
业绩考核好，就会有奖金。
评价，面向组织能力。
组织能力高，你就会升职。
这两者不能反过来，不能因为业绩考核好，给升职。也不能因为组织能力评价高，给奖金。
我们以前说过，每个人有三笔钱，年薪=工资＋奖金＋年终奖。
工资是发给责任的，每个月你承担了责任，付出了努力，就应该拿到工资。
奖金是发给超额业绩的，当你实现了超预期的结果，就拿超额奖金。
年终奖是发给行为和价值观的。
考核，对应的就是奖金这笔钱。
如果发现你完成了超额业绩，那就奖励你，给奖金。
而评价不和这三笔钱挂钩。
评价是说，这个人成长很快，以他的组织能力，可以承担更大的责任了，他能带团队了。
所以，做好目标管理，还要区别考核和评价。
不要成为黑匣子，
而要做玻璃缸
最后，李东来还分享了关于用人和人才的思考。
首先，职业经理人，要怎么才能跟老板相处好呢？
有时候相处不好，其实问题不在老板，而在职业经理人自己身上。
他没把自己当职业经理人，而把自己当成了一个小老板。
刚加入一家公司就跟老板说，你既然请我来，那你就要放手。从此你就不要管了，去国外休假吧，或者说我就不向你汇报了。
老板只要稍微过问一下，他就说，你别问，你相信我，你请我来就是让我干这事的，你相信我。
这样做会导致一个问题，那就是：
所有的信息都是不透明的，不公开的。
为什么很多人相处不好？
就是因为把自己打造成了黑匣子。
那你想想看，职业经理人这时就变成了另外一个老板了。
而老板原本的初衷，并不是要再请一个老板过来，而是请一个职业经理人来帮助他。
所以，怎么办？如何才能跟老板相处的好？
李东来分享了一个非常重要的办法：
不要打造一个黑匣子，而是要打造一个玻璃缸。
他说，玻璃缸有三个特点：可看，不可插手，和有钥匙。
可看，就是老板想看随时能看。
你要有一套信息系统，随时能看到经营数据，每天都能看到。
还可以看到什么？
看到所有会议的纪要。
职业经理人在会上说了什么，下了什么指令，系统里面全部都能看到。
这叫可看。这样才能做到信息透明、公开。
第二，不可插手。
意思是老板你看到了，但是你手伸不进去，因为有玻璃缸，罩在外面。
你看到，但不能动。这是不可插手。
第三，有钥匙。
玻璃缸有门，而钥匙就在老板手里。
如果老板你今天真的想做什么，你可以拿一把自己专门的钥匙，开门进来处理。
这就是可看，不可插手，但是有钥匙。
职业经理人做到这三点之后，那这个老板就会获得安全感。
在这种情况下，职业经理人也就有机会跟老板相处得很好。
玻璃缸这个比方，简直太精妙了。
这是李东来的第七个洞见，不要成为黑匣子，而要做玻璃缸。
业务选手、管理选手
和经营选手
李东来说，公司里有三种人，他们分别是业务选手、管理选手和经营选手。
什么叫业务？
能把东西卖出去，会销售，这是业务能力。
会写程序、会写文章，能把人力资源管好，这也是业务能力。
业务做得好的人，是业务选手。
什么是管理？
管理是，我怎么能够把人带好，怎么设好组织架构，怎么能够做好激励，怎么能够让员工理解他正在做的事，怎么能够排好班，等等。
假设一个团队20个人，A会写程序、B会运营、C会测试、D会销售......
没有管理者的时候，假设他们每人产出100万，总共2000万。
现在有了管理者，他把这20个人组织在一起，提高整体的运营效率，最终一起产生了3000万的总价值。
这因为效率的提升，多产出的1000万，就是管理者存在的价值。
能把这事做好的人，就是管理选手。
那，什么叫经营？
经营和管理没有高低之分。
有时候没有管理，但是有经营。
经营，是独立掌管着一摊事，并且为这事负全责。
这件事到底未来是怎么样的？
从时间轴上来看是什么样子？从全局上来看又是什么样？
每天面对大量的变化，大量的不确定性，到底下一步怎么做？
这叫做经营。
经营选手，是真正的负责人。
在一个公司成长之路上，最稀缺的人才，永远是有经营性能力的人才。
最后的话
如果你想成为业务高手，那就在专业技能上疯狂努力，去拼勤奋。
如果你想成为管理选手，那就培养自己的同情心和同理心，善于激励人心和赢得人心。
如果你是老板，你是一摊业务的经营者，你需要有战略规划、目标管理、以及选人用人的能力。
李东来总裁，就是一位极具战略眼光的经营选手，同时，还是一位有着深刻洞察力的管理高手。
感谢东来总的分享。
成为一个真正的负责人，心力、体力和智力，缺一不可。
在未来的人生道路中，你想成为谁？
